Betriebskonzept für das Facility Management von Büro- und Industriegebäuden

Im deutschen Rechtsraum unterliegt der Betreiber einer Immobilie zahlreichen Gesetzen und Verordnungen, die im Betriebskonzept beachtet werden müssen. Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) und Betriebssicherheitsverordnung (BetrSichV) verpflichten beispielsweise jeden Arbeitgeber und Betreiber, Gefährdungen für Beschäftigte systematisch zu beurteilen und geeignete Schutzmaßnahmen umzusetzen. Laut ArbSchG muss der Arbeitgeber durch eine Beurteilung der mit der Arbeit verbundenen Gefährdungen ermitteln, welche Maßnahmen des Arbeitsschutzes erforderlich sind. Eine solche Gefährdungsbeurteilung ist in jedem Unternehmen mit Mitarbeitern Pflicht und bildet das zentrale Element des betrieblichen Arbeitsschutzes. Die BetrSichV fordert ergänzend, dass Arbeitsmittel in einem sicheren Zustand gehalten werden und regelmäßig durch befähigte Personen geprüft werden. Konkret müssen z. B. elektrische Anlagen (nach DGUV Vorschrift 3) oder Aufzüge und Druckbehälter (nach einschlägigen Technischen Regeln, z. B. TRBS) wiederkehrend inspiziert werden. Befähigte Person ist dabei, wer über entsprechende Ausbildung, Erfahrung und aktuelle Fachkenntnisse verfügt und schriftlich vom Arbeitgeber für Prüfaufgaben bestellt wurde. Durch diese Prüfpflichten soll sichergestellt werden, dass gefährliche Mängel frühzeitig erkannt und behoben werden, bevor Unfälle entstehen.

Weitere Arbeitsschutz- und Sicherheitsvorschriften betreffen spezielle Bereiche: Die Produktsicherheitsgesetze regeln die Bereitstellung sicherer Anlagen und Geräte. Im Bereich Energie und Gebäude sind die Energieeinsparvorschriften relevant – hier hat das Gebäudeenergiegesetz (GEG) die frühere EnEV abgelöst und gibt Effizienzstandards für Neubauten und Bestandsgebäude (z. B. Dämmung, Anlagentechnik) vor. Auch EU-Verordnungen zur Energieeffizienz von Produkten (ErP-Verordnung) setzen Mindestwirkungsgrade, etwa für Heizkessel, Motoren oder Beleuchtung.

Für die IT- und Datensicherheit gilt es, Vorgaben aus Datenschutz und Cybersecurity zu beachten. Die Europäische Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) und das BDSG (Bundesdatenschutzgesetz) regeln den Umgang mit personenbezogenen Daten, was u. a. bei Videoüberwachung im Gebäude oder beim Umgang mit Mitarbeiterdaten im FM-System relevant wird. Zudem verpflichtet das IT-Sicherheitsgesetz 2.0 (seit 2021) Betreiber Kritischer Infrastrukturen (KRITIS) zu besonderen Vorkehrungen. Als KRITIS gelten z. B. Einrichtungen der Energie- und Wasserversorgung, der Telekommunikation, des Transports (inkl. Flughäfen, ÖPNV) oder auch Rechenzentren oberhalb bestimmter Schwellenwerte. Die BSI-Kritisverordnung konkretisiert, welche Anlagen in Branchen wie Gesundheit, Finanzwesen, Verkehr etc. als kritisch eingestuft werden. Betreiber solcher Anlagen müssen ein Information Security Management etablieren, Sicherheitsvorfälle dem BSI (Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik) melden und regelmäßig Nachweise der IT-Sicherheit erbringen. Das BSI-Grundschutz-Kompendium dient hier oft als Leitfaden für technische und organisatorische Maßnahmen.

In speziellen Branchen gibt es weitere Betreiberverordnungen: Etwa die Medizinprodukte-Betreiberverordnung (MPBetreibV), die den Betrieb von medizintechnischen Geräten in Krankenhäusern und Arztpraxen regelt (inkl. regelmäßiger sicherheitstechnischer Kontrollen von Geräten wie Defibrillatoren, Röntgenanlagen usw.). Die Biostoffverordnung (BioStoffV) mit TRBA 100 (technische Regel Biologische Arbeitsstoffe) definiert Pflichten im Umgang mit biologischen Gefahrstoffen in Laboren. Für den Brandschutz sind sowohl baurechtliche Vorgaben (Landesbauordnungen, Sonderbauvorschriften) als auch technische Normen relevant: z. B. DIN 14675 und VDE 0833 für den Aufbau und Betrieb von Brandmeldeanlagen. Die DIN 14675 beschreibt den fachgerechten Aufbau und Betrieb von Brandmeldeanlagen und Sprachalarmanlagen, inklusive der Anforderungen an automatische Alarmweiterleitung an die Feuerwehr. Sie fordert auch, dass Brandmeldeanlagen nur von zertifizierten Fachfirmen geplant, installiert und instand gehalten werden dürfen. Ergänzend dazu legen behördliche Auflagen – etwa Feuerwehraufsichtsbehörden oder die Berufsgenossenschaften – weitere Prüfintervalle fest, z. B. jährliche Rauchabzugs- und Notbeleuchtungsprüfungen oder Brandschutzübungen. Auch Evakuierungskonzepte (inkl. regelmäßiger Räumungsübungen) sind gemäß Arbeitsstättenrecht (ArbStättV, ASR A2.3) verbindlich.

Neben den Gesetzen spielen Normen und Richtlinien eine große Rolle im FM-Betrieb. Im Bereich Facility Management existieren spezifische Management-Standards: Die ISO 41001:2018 legt Anforderungen an ein FM-Managementsystem fest, um eine effektive und effiziente Erbringung von FM-Leistungen sicherzustellen und kontinuierlich zu verbessern (z. B. durch geeignete Planung, Steuerung und Kontrolle der FM-Prozesse). Nationale Richtlinien wie die GEFMA 100-Serie (German Facility Management Association) bieten praxisnahe Leitfäden zu FM-Prozessen und -Organisation. So beschreibt etwa GEFMA 100 Teil 1 die FM-Begriffsbestimmungen und Teil 2 das Flächenmanagement und die Gebäudebedarfsplanung. Die ISO 55001 (Asset Management) ist für FM relevant, wenn es um die strategische Bewirtschaftung von Anlagen über den Lebenszyklus geht.

Für die Gebäudetechnik sind einschlägige Normen zu beachten: Die DIN EN 15232 (seit 2017 als EN 15232-1 bzw. ISO 52120 weitergeführt) beschreibt den Einfluss der Gebäudeautomation auf die Energieeffizienz von Gebäuden. Sie kategorisiert Gebäudeautomationssysteme in vier Effizienzklassen (A bis D), wobei Klasse A die höchste Effizienz darstellt. Durch höhere Automatisierungsgrade (Klasse A) können signifikante Einsparungen erzielt werden – die Norm liefert Tabellen mit Anhaltswerten, wie viel Prozent Energie durch bestimmte Automationsmaßnahmen eingespart werden können. Weitere technische Normen: EN 50600 (für Planung und Betrieb von Rechenzentren einschließlich Verfügbarkeitsklassen), DIN VDE 0833 (Brandmelde- und Gefahrenmeldesysteme), VDI 6022 (Raumlufttechnik, Hygieneanforderungen an RLT-Anlagen), VDI 6023 (Trinkwasserhygiene, z. B. Legionellenprävention durch regelmäßige Spülungen und Prüfungen) oder im Reinraum-Bereich ISO 14644 und VDI 2083 (Reinraumklassen und -betrieb). In explosionsgefährdeten Bereichen müssen ATEX-Richtlinien (Atmosphères Explosibles, umgesetzt in nationalen Verordnungen) und Technische Regeln wie TRGS (Gefahrstoffe) bzw. TRBS (Betriebssicherheit) befolgt werden; z. B. TRBS 2152 für Explosionsschutzdokumente. Für Betreiber chemischer Anlagen greift zudem die Störfallverordnung (12. BImSchV, Umsetzung der EU-Seveso-III-Richtlinie), die besondere Sicherheitskonzepte und Behördenkommunikation fordert. Auch arbeitsschutzrechtliche Regeln für Arbeitsstätten (ArbStättV) definieren Anforderungen an Betriebsräume, Beleuchtung, Fluchtwege, etc., die im laufenden Betrieb einzuhalten sind.

Diese Vielzahl an Vorgaben erfordert ein Compliance-Management im FM, das alle anwendbaren Vorschriften systematisch erfasst und deren Erfüllung nachhält (siehe Abschnitt XVII Dokumentation & Nachweis). Ein Betriebskonzept muss daher ein Rechtskataster der relevanten Pflichten führen und regelmäßig aktualisieren, damit nichts übersehen wird. Gleichzeitig dienen Normen und Zertifizierungen auch als Qualitätsmaßstab: Die erfolgreiche Implementierung eines ISO- oder GEFMA-Standards kann durch externe Audits bestätigt werden und dem Betreiber somit Rechtssicherheit sowie einen Qualitätsnachweis gegenüber Eigentümern, Mietern und Behörden liefern.

Ein robustes Governance-Modell ist die Grundlage dafür, dass das Facility Management klar gesteuert wird und jeder Beteiligte seine Rolle kennt. Zu Beginn werden daher die Rollen und Verantwortlichkeiten in der FM-Organisation definiert. Im Falle eines Inhouse-FM (FM in Eigenregie) müssen z. B. Stellenprofile für Gebäudetechniker, Objektleiter, CAFM-Administratoren, Sicherheitsbeauftragte, Einkäufer für FM-Leistungen und FM-Controller geschaffen werden. Bei Outsourcing hingegen übernimmt ein externer Dienstleister (oder mehrere) diese Rollen – dann muss insbesondere das Schnittstellen- und Kommunikationsmanagement zwischen dem Auftraggeber (Eigentümer oder Nutzer) und dem Auftragnehmer (FM-Dienstleister) klar geregelt sein. Üblicherweise wird ein Objektleiter auf Seiten des Dienstleisters als zentraler Ansprechpartner benannt, der an den Auftraggeber regelmäßig berichtet. In einem Betreibervertrag oder Servicevertrag werden die genauen Leistungen, Pflichten, Haftungsfragen und Weisungsbefugnisse festgehalten. Hierbei wird auch die Übertragung der sogenannten Betreiberverantwortung vom Eigentümer an den (internen oder externen) Betreiber schriftlich fixiert – inklusive der Anforderungen, die der Betreiber erfüllen muss (z. B. Qualifikation des Personals, Abschluss bestimmter Versicherungen, Einhaltung aller Vorschriften, Meldepflichten bei Zwischenfällen etc.).

Die RACI-Methode (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) ist ein nützliches Instrument, um für jede relevante Aufgabe festzulegen, wer diese ausführt, wer die Entscheidungshoheit hat, wer beratend hinzugezogen wird und wer lediglich informiert wird. Ein Beispiel: Für die Aufgabe „jährliche Unterweisung aller Fremdfirmen in den Sicherheitsvorschriften“ könnte das interne HSE-Team verantwortlich (R) sein, der Leiter FM rechenschaftspflichtig (A), die Fremdfirmen selbst beratend einzubeziehen (C) (etwa zur Abstimmung von Terminen) und die Geschäftsführung des Unternehmens ist zu informieren (I) über die Durchführung. Solche Matrizen sorgen dafür, dass nichts „durchrutscht“ und jeder weiß, wofür er zuständig ist.

In großen Unternehmen mit verteilten Standorten spielt auch das Multi-Standort- oder Portfolio-Management im FM eine Rolle. Hier hat es sich bewährt, ein zentrales IWMS (Integrated Workplace Management System) oder EAM-System einzusetzen, das alle Objekte und deren FM-Prozesse verwaltet. Lokale Objektteams vor Ort (z. B. Hausmeister, Techniker) berichten dann an ein zentrales FM-Controlling. Häufig wird eine zentrale Leitstelle eingerichtet, die Störmeldungen entgegennimmt (24/7-Service-Desk) und disponiert. Dieses Modell schafft Transparenz über alle Liegenschaften hinweg und ermöglicht ein übergreifendes Benchmarking der Standorte. Verträge mit Dienstleistern können so auch portfolioübergreifend abgeschlossen werden, um Synergien zu heben (z. B. ein Rahmenvertrag für Wartung von Aufzügen für alle Standorte mit einheitlichen Konditionen).

Beim Einsatz externer Dienstleister ist besonderes Augenmerk auf die Leistungsbeschreibungen und Kennzahlen zu legen. Jeder Dienstleister – ob für technische Wartung, Reinigung, Sicherheitsdienst oder Catering – sollte einen klar definierten Leistungskatalog erhalten, der alle Aufgaben, Häufigkeiten und Qualitätsstandards beschreibt. Darauf aufbauend werden Service Level Agreements (SLAs) mit entsprechenden Key Performance Indicators (KPIs) vereinbart, um die Leistung messbar und überprüfbar zu machen. Typische KPIs im FM (nach GEFMA 924, einer Richtlinie für FM-Kennzahlen) sind z. B.: Anlagenverfügbarkeit in %, Reaktionszeit bis zum Beginn der Störungsbeseitigung, Durchlaufzeit bis zur vollständigen Behebung, Reinigungsqualität (über Begehungsprotokolle bewertet), Kundenzufriedenheit (z. B. via Nutzerbefragungen in Bürogebäuden) usw. Diese Kennzahlen fließen in regelmäßige Berichte und Meetings mit dem Dienstleister ein. Ein vertraglich vereinbartes Eskalationsmanagement stellt sicher, dass bei Abweichungen von SLA-Vorgaben definierte Schritte erfolgen (z. B. zunächst Bericht an Objektleiter, bei wiederholten Verstößen Gespräch auf Managementebene, ggf. Vertragsstrafen oder Wechsel des Dienstleisters). Ein Bonus-Malus-System kann in Verträgen Anreize für übererfüllte bzw. Sanktionen für unterschrittene Leistung schaffen – allerdings sollte es mit Augenmaß eingesetzt werden, um eine partnerschaftliche Zusammenarbeit nicht zu gefährden. Letztlich ist eine solide FM-Governance erreicht, wenn alle Beteiligten – vom Eigentümer über den internen FM-Manager bis zu externen Partnern – ihre Zuständigkeiten kennen, regelmäßige Kommunikationswege etabliert sind (z. B. Jour Fixe, Reportingstrukturen) und Entscheidungen auf Basis transparenter Informationen getroffen werden.

• Strategische Ebene: Hier werden die langfristigen Leitlinien und Ziele des Facility Managements festgelegt, abgestimmt mit der Unternehmensstrategie. Typische Prozesse auf dieser Ebene sind die Gebäudestrategie und Portfolio-Planung (z. B. Bedarfsermittlung für Flächen und Standorte, Make-or-Buy-Entscheidungen für FM-Leistungen, Investitionsplanung für Gebäudesanierungen) sowie das Policy-Management (Erarbeitung von FM-Grundsätzen, Standards und Richtlinien). Beispielsweise könnte ein strategisches Ziel sein, den CO₂-Ausstoß aller Immobilien bis Jahr X um 30 % zu senken – die FM-Strategie würde dann Energiemanagement-Maßnahmen und bauliche Optimierungen über mehrere Jahre planen. Auch Risikomanagement und Notfallvorsorge werden von oben betrachtet (Definition von Resilienz-Zielen, siehe Abschnitt XIV). Die strategische Ebene umfasst zudem das FM-Controlling auf Unternehmensniveau: hier werden Kennzahlensysteme entworfen und kontinuierlich überwacht, um sicherzustellen, dass die FM-Aktivitäten zur Wertschöpfung beitragen (siehe Abschnitt XVI Finanzen & Controlling).

• Taktisch/Management-Ebene: Diese mittlere Ebene übersetzt die Strategie in konkrete Planungen und überwacht die Umsetzung. Dazu gehören Prozesse wie Budgetierung und Kostenkontrolle fürs FM (Planung der jährlichen FM-Kosten je Objekt, Monitoring von Soll-Ist-Abweichungen), Qualitätsmanagement (Einführen von Qualitätsstandards, z. B. nach ISO 9001, und regelmäßige interne Audits der FM-Leistungen) sowie die Instandhaltungsplanung (jährliche Wartungspläne, Prüfjahresplan gemäß BetrSichV). Ebenfalls zentral ist das Energiemanagement nach ISO 50001 oder EN 16247 (Energieaudits, Maßnahmenplanung zur Effizienzsteigerung). Das Personalmanagement im FM – also Schulungsplanung, Ressourcenplanung für das FM-Personal – fällt auch in diese Ebene. Im Grunde handelt es sich um alle Management-Prozesse, die den FM-Betrieb steuern: Von der Dienstleistersteuerung (regelmäßige Leistungsreview, Vertragsmanagement) über das Änderungsmanagement (Change Requests bei Nutzerwünschen oder Projektänderungen) bis hin zur Dokumentation und Berichtswesen. Oft wird diese Ebene durch ein zentrales FM-Koordinationsteam abgedeckt, das z. B. monatlich alle Objektberichte sammelt, analysiert und an die Geschäftsleitung berichtet.

• Operative Ebene: Hier spielt sich das Tagesgeschäft des Facility Managements ab. Es umfasst alle laufenden Services und Aktivitäten vor Ort in den Gebäuden. Dazu zählen die technische Betriebsführung (Kontrolle der Gebäudetechnik, Störungsannahme und -behebung, Durchführung von Wartungen und Prüfungen), die Instandsetzung bei Auftreten von Schäden, das Infrastrukturelle FM (Reinigung, Hausmeisterdienste, Empfangsdienste, Poststelle, Grünanlagenpflege, Winterdienst), die Sicherheitsdienste (Empfangskontrolle, Wachpersonal, Kontrollgänge) und alle Nutzer-Services (z. B. Konferenzraum-Management, Umzugsdienste, Fuhrparkmanagement, Betriebsgastronomie etc.). Auf dieser Ebene wird nach definierten Serviceprozessen gearbeitet – oft unterstützt durch ein Ticket-System oder CAFM-Software, die Arbeitsaufträge verwaltet. Jeder Vorfall (z. B. Meldung „Klimaanlage ausgefallen in Bereich X“) durchläuft einen standardisierten Prozess: Priorisierung, Zuordnung an Techniker oder Dienstleister, Rückmeldung nach Behebung, Dokumentation der Maßnahme. Operative Prozesse haben meist festgelegte Reaktions- und Bearbeitungszeiten gemäß SLA (siehe Abschnitt V). Erfolgsindikatoren in der operativen FM-Ebene sind z. B. die Quote zeitgerecht abgeschlossener Tickets, die Anzahl ungeplanter Anlagenausfälle oder Ergebnisse von Qualitätsinspektionen (Sauberkeitsgrad etc.).

Diese drei Ebenen greifen ineinander. Die FM-Prozesslandkarte bildet dies idealerweise ab, indem sie End-to-End-Prozesse definiert, die von der strategischen bis zur operativen Ebene reichen. Ein Beispiel: Der Prozess Instandhaltung beginnt strategisch mit der Lebenszyklus- und Instandhaltungsstrategie (wie viel Risiko geht man ein, welche Instandhaltungsphilosophie wird gewählt), auf Management-Ebene mit der Erstellung der jährlichen Wartungspläne und Budgetfreigabe und operativ mit der Umsetzung der Wartungen vor Ort inklusive Dokumentation im Berichtssystem. Ein anderes Beispiel: Energiemanagement – strategisch werden Energieziele gesetzt (z. B. 10 % Verbrauchsreduktion in 5 Jahren), auf Management-Ebene wird ein Energiemanagement-Team oder -Beauftragter benannt, Maßnahmen definiert (Optimierung der HLK-Anlagen, Nutzerkampagnen) und auf operativer Ebene werden diese Maßnahmen umgesetzt und die Zählerstände regelmäßig ausgewertet.

Wichtig ist zudem, die Schnittstellen zu den Kernprozessen des Unternehmens zu berücksichtigen. In einem Produktionsbetrieb z. B. muss das FM eng mit der Fertigungsplanung zusammenarbeiten (Schnittstelle Produktion/Technik) – geplante Wartungsabschaltungen von Versorgungsanlagen dürfen die Produktion nicht unerwartet stören. In einem Bürogebäude, das evtl. an externe Mieter vergeben ist, ist der Kernprozess der Bürobetrieb der Mieter – hier muss der FM-Dienstleister die Mieterverträge kennen und gewährleisten, dass der Service (z. B. Klimatisierung, Reinigung, Sicherheit) zu den Geschäftszeiten der Mieter lückenlos funktioniert. Kommunikationsprozesse (z. B. regelmäßige Mietergespräche, Nutzerzufriedenheitsumfragen) können hier zum FM-Prozess gehören. Ebenso gibt es interne Unterstützungsprozesse, die zwar nicht direkt FM-spezifisch sind, aber für den FM-Bereich relevant: etwa Beschaffungsprozesse (für Ersatzteile, Dienstleistungen, siehe Abschnitt XV) oder IT-gestützte Prozesse (Betreuung der FM-Software, Helpdesk für FM-Themen). All diese sind in einer vollständigen Prozesslandkarte abzubilden, um Verantwortlichkeiten und Abläufe klar zu machen.

Zur Visualisierung werden häufig Prozessdiagramme oder Swimlane-Diagramme verwendet, die die Interaktionen zwischen FM und anderen Abteilungen zeigen. Beispielsweise ein Störfallprozess: Ein Nutzer meldet einen Defekt -> das Service-Desk (FM) nimmt es auf -> der zuständige Techniker wird beauftragt -> ggf. wird ein externer Service gerufen -> nach Behebung erfolgt Rückmeldung an den Nutzer und Dokumentation/Abschluss im System. Solche Abläufe müssen nicht nur definiert, sondern auch trainiert und im Notfall (z. B. größerer Zwischenfall) bis zum Krisenmanagement (Alarm- und Meldeketten bis hin zur Einschaltung eines Krisenstabs) durchgespielt sein. Damit schafft die Prozesslandkarte Transparenz und dient auch als Schulungsgrundlage für neue Mitarbeiter im FM.

• Technisches Facility Management (Hard FM): Darunter fallen alle Leistungen rund um die technische Infrastruktur des Gebäudes. Beispiele: Betrieb und Wartung der Heizungs-, Lüftungs-, Klima- und Sanitärtechnik (HLKS), der Elektroanlagen, Aufzüge, Förderanlagen, Gebäudeautomation und Mess-/Regelsysteme, der Sicherheitsanlagen (Brandmelder, Sprinkler, Alarmanlagen), der Gebäudehülle (Fassadenwartung, Dachwartung) sowie der technischen Außenanlagen (Pumpen, Tore, Beleuchtung im Außenbereich etc.). Auch IT-Infrastrukturen wie Serverräume, strukturierte Verkabelung oder Zutrittssysteme zählen zum Hard FM.

• Infrastrukturelles Facility Management (Soft FM): Hierzu gehören die services, die eher auf Nutzer und Gebäudeumfeld bezogen sind. Typische Leistungen: Gebäudereinigung (Unterhalts- und Glasreinigung, Sonderreinigungen), Außenreinigung, Grünflächenpflege, Winterdienst; Empfangs- und Postdienste; Catering/Betriebsgastronomie (Kantinenbetrieb, Automatenservice); Wäsche- und Entsorgungsdienste; Umzugsmanagement und interne Logistik. Diese Leistungen beeinflussen maßgeblich die Zufriedenheit der Nutzer/Mitarbeiter und das Image der Gebäude.

• Kaufmännisches FM: Oft im Soft FM mit enthalten, aber teils separat betrachtet: Mietvertragsmanagement, Nebenkostenabrechnung, Flächenmanagement (Flächenplanung, Belegungspläne), Versicherungsmanagement, Berichtswesen und Controlling.

• Kritische Dienste / Sonderleistungen: In manchen Objekten werden spezifische Services benötigt, z. B. 24/7-Leitstandüberwachung (für sicherheitsrelevante Objekte oder Rechenzentren), Rufbereitschaft für technische Störungen außerhalb der Regelarbeitszeit, Labor- oder Reinraumservices (spezielle Reinigung nach GMP-Standard) oder Fuhrpark- und Mobilitätsdienste für Betriebsflotten.

Für jede Serviceposition im Katalog wird eine Leistungsbeschreibung erstellt, die den Umfang, die Qualität und die Häufigkeit der Leistung definiert (auch Statement of Work, SoW genannt). Beispiel: „Raumpflege Büro: Tägliche Reinigung von Böden (saugen/wischen), Entleerung Papierkörbe, wöchentliche Feuchtreinigung der Oberflächen, monatliche Grundreinigung gemäß Reinigungsplan X.“ Zu jeder Leistung werden dann Leistungskennzahlen (KPI) und Serviceziele (SLA) festgelegt, sofern sinnvoll messbar. Moderne FM-Verträge orientieren sich hierzu an Richtwerten, wie z. B. der GEFMA 924, die branchentypische FM-Kennzahlen vorschlägt. KPIs (Key Performance Indicators) im FM können quantitativ oder qualitativ sein: Beispiele sind Anlagenverfügbarkeit (in % der Zeit, z. B. 99,9 % Verfügbarkeit der Kälteversorgung während Produktionszeiten), Maximale Ausfallzeit (z. B. <= 4 Stunden bis ein kritischer Anlagenfehler behoben ist), Einhaltung der Wartungsfristen (100 % aller gesetzlich vorgeschriebenen Prüfungen vor Fristablauf durchgeführt), Reaktionszeiten (z. B. < 30 Minuten bis zum Beginn der Entstörung bei Notfällen) oder Kostenkennzahlen (Reinigungskosten pro m² und Monat, Instandhaltungskosten pro Anlage pro Jahr etc.). SLAs (Service Level Agreements) geben für ausgewählte KPIs konkrete Zielwerte vor, die verpflichtend einzuhalten sind. Ein SLA könnte lauten: „Notruf-Aufzugsbefreiung binnen 30 Minuten vor Ort“, oder „Beschwerde-Reaktion: Anfragen von Mietern werden innerhalb von 2 Werktagen beantwortet“. Ein anderes Beispiel: „Raumtemperatur Bürobereich: 21 °C ±2 °C zu Betriebszeiten, Toleranz 10 % der Fläche“ – hier wird ein Komfort-SLA definiert, dass das Klima entsprechenden Vorgaben entspricht. Die Erfüllung dieser SLAs wird regelmäßig überwacht und dem Auftraggeber berichtet. Idealerweise geschieht dies in Form eines FM-Dashboards oder Cockpits, das alle wichtigen KPIs visualisiert. Ein solches FM-Cockpit (häufig als Softwarelösung oder BI-Dashboard umgesetzt) bezieht seine Daten aus dem CAFM/Ticket-System, aus der Gebäudeleittechnik (für technische KPIs) und ggf. aus manuellen Prüfberichten. Es zeigt z. B. an: „Instandhaltungsquote: 98 % fristgerecht (Ziel 95 %)“, „Ø Reaktionszeit Störungen: 2,4 h (SLA: 4 h)“, „Reinigungsqualität: Note 1,8 (letzte Begehung)“ oder „Energieverbrauch: 5 % unter Vorjahr“. Dieses Cockpit erlaubt sowohl dem operativen Team als auch dem Management, den Leistungserbringungsgrad im Blick zu behalten. Über definierte Ampelindikatoren wird sofort sichtbar, wo Handlungsbedarf besteht. Um das Niveau zu halten oder zu verbessern, sind regelmäßige Service-Meetings vorgesehen, in denen diese KPIs besprochen werden (z. B. monatliche Qualitätsbesprechung mit dem Reinigungsdienstleister anhand der letzten Qualitätskontrolle). Abweichungen von SLAs lösen dabei vordefinierte Aktionen aus (z. B. Nachreinigung auf eigene Kosten des Dienstleisters, Ursachenermittlung bei häufigen Störfällen, zusätzliche Schulungen des Personals etc.). In vielen FM-Verträgen wird eine Benchmarking-Tabelle vereinbart, die für wichtige Kennzahlen einen Mindeststandard (der eingehalten werden muss) und einen Zielwert (Best Practice) festlegt. Diese Tabelle dient als objektive Referenz, gerade wenn Bonus-Malus-Regelungen greifen: Übertrifft der Dienstleister den Zielwert (z. B. hält er die Ausfallzeiten deutlich unter der Vorgabe), könnte ein Bonus fällig werden; unterschreitet er den Mindeststandard, werden Abzüge vorgenommen. Alle solchen Regelungen müssen jedoch transparent und fair gestaltet sein, damit die Kooperation nicht belastet wird. Oft wird auch ein Korridor vereinbart, innerhalb dessen Leistungen als erfüllt gelten (um Messunschärfen und Zufallsschwankungen Rechnung zu tragen).

• Sicherheitsdienst (Alarmaufschaltung): Bei Einbruch- oder Brandmeldealarm muss innerhalb von < 60 Sekunden die Leitstelle reagieren (Alarmannahme) und innerhalb von < 15 Minuten ein Interventionsdienst vor Ort sein (24/7-Bereitschaft).

• Technische Störungsbearbeitung: Während der Geschäftszeiten Reaktionszeit < 1 Stunde für kritische Störungen (z. B. Produktionsanlage, EDV-Hauptverteiler) und < 4 Stunden für nicht-kritische Störungen; außerhalb der Zeiten über Rufbereitschaft ggf. längere Frist (z. B. < 12 h). Wiederherstellungszeit (Time to Repair) z. B. < 24 h im Durchschnitt, außer bei Ersatzteilbestellung.

• Reinigungsservice: 100 % der definierten Reinigungsaufgaben laut Reinigungsplan werden fristgerecht erbracht. Qualitätssicherung durch Monatsbegehungen: Ziel Note 1–2 (nach Schulnotensystem), kein Bereich schlechter als Note 3.

• Wartungen: Alle vorgeschriebenen Wartungen/Prüfungen nach Behörden- und Herstellervorgaben werden fristgerecht erledigt (Ziel 100 % Compliance). Wartungsberichte sind spätestens 5 Werktage nach Ausführung im CAFM-System abzulegen.

• Nutzerzufriedenheit: jährliche Mieter-/Mitarbeiterbefragung mit Ziel > 85 % „zufrieden“ oder „sehr zufrieden“ mit den FM-Leistungen.

Diese Werte variieren je nach Branche und Objektart. In einem Bürogebäude mag z. B. die Reaktionszeit weniger kritisch sein als in einem Industriepark mit laufender Produktion. Im Anhang des Betriebskonzepts können konkrete Benchmarking-Tabellen für verschiedene Asset-Typen (Büro, Logistik, Labor, etc.) und Servicebereiche beigefügt werden, um dem Betreiber Vergleichsmaßstäbe an die Hand zu geben.

Gemäß der Begriffsdefinition in DIN 31051 umfasst Instandhaltung alle technischen und administrativen Maßnahmen zur Bewahrung oder Wiederherstellung des funktionsfähigen Zustands von Anlagen. Dabei werden klassisch vier Grundmaßnahmen unterschieden: Wartung (Maßnahmen zur Verzögerung des Abbaus des Abnutzungsvorrats, z. B. Schmieren, Reinigen, Nachstellen), Inspektion (Feststellen und Bewerten des Ist-Zustands, z. B. Prüfung, Messtechnik), Instandsetzung (Reparatur/Austausch zur Wiederherstellung der Funktion) und Verbesserung (Steigerung der Zuverlässigkeit, technische Upgrades). Ein Betriebskonzept sollte festlegen, welche Instandhaltungsstrategie für verschiedene Anlagengruppen verfolgt wird.

Grundsätzlich lassen sich reaktive und präventive Strategien unterscheiden. Reaktiv (auch korrektiv oder „Run-to-Failure“) bedeutet: Man greift erst ein, wenn ein Fehler auftritt. Dies kann bei unkritischen Komponenten mit geringer Auswirkung sinnvoll und kostengünstig sein. Präventiv bedeutet: Geplante Maßnahmen vorbeugend durchführen, um Ausfälle zu verhindern.

• Zeitbasierte vorbeugende Wartung: Nach festen Intervallen (Kalender-basiert, z. B. jährlich, vierteljährlich) werden Wartungen/Inspektionen durchgeführt, unabhängig vom tatsächlichen Zustand. Dies ist gängige Praxis für viele Betriebsmittel, gerade wenn gesetzliche Prüffristen existieren (z. B. UVV-Prüfung von elektrischen Anlagen alle 4 Jahre, Druckbehälter alle 5 Jahre etc.). Vorteil: Einfache Planung, Erfüllung der Vorschriften. Nachteil: Möglicherweise „überwartet“ man manche Teile (noch guter Zustand) oder übersieht plötzlich auftretende Schäden zwischen den Intervallen.

• Nutzungsabhängige Wartung: Anstelle starrer Zeitintervalle wird nach Betriebsdauer oder -belastung gewartet (z. B. alle 1000 Betriebsstunden oder alle 10.000 Zyklen). Dies setzt voraus, dass die Nutzung erfasst wird (z. B. Betriebsstundenzähler). Es stellt sicher, dass eine Anlage nicht länger läuft als vorgesehen, ohne gewartet zu werden – was bei unregelmäßiger Nutzung fairer ist als reine Kalenderwartung.

• Zustandsabhängige Instandhaltung (Condition Based Maintenance, CBM): Hier werden kontinuierlich oder periodisch Messwerte erfasst (z. B. Schwingungen, Temperatur, Ölqualität) und anhand von Grenzwerten entschieden, ob Instandhaltung nötig ist. Beispiel: Ein Lüfterlager wird nicht pauschal nach 5 Jahren getauscht, sondern man misst regelmäßig die Schwingungsintensität – erst wenn diese einen Schwellenwert überschreitet (Indikator für Verschleiß), wird eingegriffen. Diese Form erfordert Sensorik und Monitoring, vermeidet aber unnötige Wartung und kann Schäden frühzeitig erkennen.

• Risiko- und reliabilitätsorientierte Instandhaltung (RCM – Reliability Centered Maintenance): Dabei wird für jede Anlage eine Analyse (z. B. FMECA – Failure Mode, Effects and Criticality Analysis) gemacht: Welche Ausfallarten gibt es, wie kritisch sind sie, wie kann man sie vorbeugen? Daraus ergibt sich ein optimierter Wartungsplan, der die kritischsten Komponenten häufiger inspiziert und weniger kritische evtl. nur reaktiv behandelt. Ziel ist die knappen Ressourcen dort einzusetzen, wo ein Ausfall gravierende Folgen hätte (Sicherheit, Kosten, Produktion).

• Prädiktive Instandhaltung (Predictive Maintenance): Dies ist eine Weiterentwicklung der zustandsabhängigen Wartung mittels moderner Datenanalyse. KI-Modelle werden auf historischen und Live-Daten trainiert, um beginnende Anomalien zu erkennen und den „Remaining Useful Life“ von Komponenten vorherzusagen. Dadurch können Wartungen exakt dann erfolgen, wenn das System prognostiziert, dass ein Bauteil das Ende seiner Lebensdauer erreicht. In vielen modernen FM-Strategien wird diese prädiktive Wartung als Zielbild gesehen, da sie maximal effizient ist – Ausfälle werden vermieden, aber Komponenten werden auch nicht unnötig früh getauscht. Voraussetzung ist allerdings das Vorhandensein vieler Messdaten und die entsprechende Analytics-Infrastruktur (siehe Abschnitt X Digitalisierung & KI). Ein Beispiel: In einer Klimaanlage werden Lüfterstromaufnahme und Geräuschpegel laufend überwacht; ein KI-Modell lernt aus der Vergangenheit das normale Profil. Erhöht sich die Stromaufnahme bei gleichzeitigen Geräuschänderungen ungewöhnlich, könnte ein Lagerschaden bevorstehen – das System meldet „Wartung innerhalb 4 Wochen empfohlen“, bevor der Lüfter ausfällt.

In diesem Betriebskonzept wird ein mix aus vorbeugenden und zustandsbasierten Strategien empfohlen. Gesetzliche Vorgaben (BetrSichV, Herstellerempfehlungen) werden als Mindestmaß eingetaktet (z. B. jährliche Elektroprüfung nach DGUV V3 ist Pflicht). Darüber hinaus werden für kritische Anlagen, die eine hohe Verfügbarkeitsanforderung haben, zusätzliche Überwachungsmaßnahmen eingesetzt. Beispielsweise erhalten unterbrechungsfreie Stromversorgungen (USV) oder Rechenzentrums-Kälteanlagen permanente Zustandsüberwachung und werden redundant ausgelegt (N+1 oder 2N Redundanz nach EN 50600, Uptime Institute Tier III/IV Standard). Notstromdiesel werden monatlich im Probelauf getestet, um Startprobleme zu erkennen. Sprinkleranlagen werden ebenso regelmäßig geprüft (vierteljährliche Teilflutungstests, jährliche Vollinspektionen gemäß VdS-Richtlinien). Für weniger kritische Gewerke, z. B. allgemeine Bürobeleuchtung, kann hingegen eine reaktive Strategie genügen (Leuchtmittel werden bei Ausfall ersetzt, da dies unkritisch ist und flächendeckende präventive Lampenwechsel unwirtschaftlich wären).

Ein wichtiger Bestandteil der Instandhaltungsstrategie ist die Gefährdungsbeurteilung für die Anlagen (ArbSchG/BetrSichV). Anhand dieser wird nicht nur der sichere Betrieb gewährleistet, sondern auch die Prüfintervalle festgelegt. Technische Regeln (z. B. TRBS 1201 für Prüffristen) geben Anhaltspunkte. Im Konzept sind für alle relevanten Anlagen Prüffristen zusammengestellt – etwa: elektrische ortsfeste Anlage alle 4 Jahre, Aufzüge alle 2 Jahre + halbjährliche Zwischenprüfung, Druckkessel jährlich etc. Diese werden in einem Prüffristenkataster dokumentiert (siehe Abschnitt XVII).

Weiterhin sollte die Strategie das Ersatzteilmanagement einschließen. Für kritische Komponenten empfiehlt es sich, Verschleißteile auf Lager zu halten (z. B. Dichtungen, Sicherungen, Filter, Riemen), um im Störungsfall schnell reagieren zu können. Bei komplexen Geräten (große Pumpen, Motoren, Elektronik) kann man Service-Verträge mit garantierten Lieferzeiten abschließen. Das Konzept adressiert auch das Thema Obsoleszenzmanagement: Im Lebenszyklus einer Immobilie erleben viele Anlagen, dass Hersteller Unterstützung einstellen oder Ersatzteile nicht mehr lieferbar sind. Deshalb wird ein Ersatzkonzept benötigt, das End-of-Life von Komponenten überwacht und rechtzeitig Ersatzinvestitionen plant, bevor ein System irreparabel ausfällt.

Abschließend enthält dieser Abschnitt Checklisten und standardisierte Wartungspläne (angelehnt z. B. an VDMA 24186, einer Richtlinie mit Wartungsleistungen für gebäudetechnische Anlagen). So wird sichergestellt, dass an nichts gedacht wird: Von der monatlichen Batteriepüfung der Notbeleuchtung über die jährliche Fassadenbefahrung (Sicherheitsprüfung der Fassadenbefestigungen) bis zur fünfjährlichen Druckprüfung der Druckbehälter sind alle Aktivitäten mit Verantwortlichkeiten, Intervallen und Dokumentationsform festgehalten. Mit dieser vorausschauenden Instandhaltungsorganisation wird die Verfügbarkeit erhöht, ungeplante Stillstände und Folgeschäden werden minimiert und insgesamt die Lebensdauer der Assets verlängert.

Unter Asset Management im Kontext FM versteht man die strategische Verwaltung der Anlagen und Einrichtungen über deren gesamten Lebenszyklus. Der internationale Standard ISO 55001 liefert hierfür einen Rahmen, wie Unternehmen physische Assets (hier: Gebäude, technische Anlagen, Infrastruktur) planen, steuern und optimieren sollen.

• Asset-Register und -Hierarchien: Zunächst wird jedes relevante technische Asset inventarisiert und in einem Asset-Register erfasst. Dieses enthält alle Stammdaten (Hersteller, Typ, Seriennummer, Baujahr), Standort (Gebäude, Etage, Raum), Verknüpfung zu Plänen (Bauzeichnungen, Schemas) sowie Wartungs- und Prüfhistorie. Um die Übersicht zu gewährleisten, wird eine hierarchische Struktur nach Anlagenart aufgebaut. Oft orientiert man sich an Normen wie DIN EN 81346 (Kennzeichnung von technischen Objekten), die eine systematische Nummerierung erlaubt. Beispielsweise könnte ein Hierarchiepfad lauten: Standort Hamburg – Gebäude A – Stockwerk 1 – Raum 101 – Lüftungsanlage 1 – Ventilator 2. Jedes Asset erhält eine eindeutige Kennzeichnung (Anlagenschlüssel), die auch physisch am Gerät angebracht wird (Anlagenschild oder Barcode/RFID). So ist im Störungsfall sofort klar, um welches Gerät es sich handelt, und der Techniker kann in der Datenbank darauf zugreifen.

• Lebenszyklusplanung: Für wesentliche Anlagen werden Lebenszykluskosten (Life Cycle Cost, LCC) und die erwartete Nutzungsdauer abgeschätzt. Beispielsweise rechnet man bei einer Aufzugsanlage mit ca. 25 Jahren technischer Lebensdauer, bei RLT-Geräten 15–20 Jahren für Ventilatoren und ca. 30 Jahre für Kanäle etc. Diese Werte fließen in eine langfristige Budgetplanung ein: Pro Jahr wird ein CapEx-Plan (Capital Expenditure) erstellt, welche Anlagen wann voraussichtlich ersetzt oder grundüberholt werden müssen. Dies ermöglicht dem Eigentümer, finanzielle Rücklagen für Großreparaturen oder Modernisierungen zu bilden. Das Betriebskonzept enthält hierzu meist eine Kapitalbedarfsübersicht auf 10–20 Jahre, die aus dem Zustand der Anlagen abgeleitet ist. Unterstützend wird oft eine Zustandsbewertung vorgenommen: Anlagen werden nach definierten Kriterien (Alter, Störanfälligkeit, Effizienz, kritische Bedeutung) bewertet und in Kategorien (z. B. Zustand gut/mittel/schlecht) eingeteilt. So können begrenzte Investitionsmittel risikobasiert dort eingesetzt werden, wo der Handlungsdruck am höchsten ist.

• Kritikalitätsanalyse: Das Asset Management priorisiert die Anlagen auch nach ihrer Kritikalität für das Kerngeschäft oder die Sicherheit. So wird z. B. eine Kühlanlage für ein Rechenzentrum als „hoch kritisch“ eingestuft – ihr Ausfall könnte unmittelbar zum Betriebsstillstand führen – während eine Klimaanlage in einem normalen Büroraum eher „weniger kritisch“ ist (kurzfristiger Ausfall beeinträchtigt nur Komfort, nicht aber Sicherheit oder Produktion). Solche Kritikalitätsklassen fließen in die Wartungsstrategie ein (kritische Anlagen werden intensiver überwacht und redundanter ausgelegt, siehe Abschnitt VI). Außerdem helfen sie bei der Entscheidungsfindung, wenn es um Ersatzinvestitionen geht: Kritische, aber alte und störanfällige Anlagen sollte man bevorzugt austauschen; weniger kritische kann man eher „aufbrauchen“.

• IT-Systemunterstützung: Die Verwaltung der Asset-Daten und -pläne erfolgt in modernen FM-Organisationen über ein zentrales CAFM/CMMS-System (Computerized Maintenance Management System). Dieses fungiert als Asset-Datenbank und zugleich als Tool zur Arbeitssteuerung. Alle Anlagen sind hier mit ihren Eigenschaften hinterlegt, Wartungstermine sind eingepflegt, Störungsmeldungen werden darauf referenziert. Das System generiert z. B. automatisch Wartungsaufträge gemäß Fristen oder schlägt basierend auf dem Lebensalter eine Ersatzplanung vor. Visualisierungen (Dashboards) zeigen etwa: „Anteil Anlagen im kritischen Zustand: 5 %“, „Ø Anlagenalter je Gewerke“, „Investitionsstau (überfällige Ersatzmaßnahmen) in €“. Das Betriebskonzept beschreibt dabei nicht die Software selbst, aber die Anforderungen daran – z. B. dass die Software die Verknüpfung mit BIM-Daten ermöglichen soll (siehe Abschnitt VIII), dass sie mobil nutzbar sein soll für die Techniker vor Ort, und dass sie Schnittstellen zur Finanzbuchhaltung besitzt (um Investitionen auch buchhalterisch zu verfolgen).

• Lifecycle-Optimierung: Ein integraler Bestandteil ist die Betrachtung der Gesamtbetriebskosten (Total Cost of Ownership, TCO) eines Assets. So werden z. B. bei einer Heizungsanlage die Anschaffungskosten ins Verhältnis gesetzt zu den über 20 Jahre entstehenden Betriebskosten (Wartung, Energieverbrauch, Störungen). Häufig zeigt sich, dass energiesparende, vielleicht zunächst teurere Technik sich über den Lebenszyklus rechnet. Das FM wirkt hier beratend schon in der Planungsphase neuer Gebäude mit (Stichwort Life Cycle Oriented Planning), indem es solche Kostenmodelle beisteuert. Für Bestandsanlagen liefert die Lebenszyklusrechnung den optimalen Erneuerungszeitpunkt: Z. B. werden Wartungs- und Störkosten bei älteren Anlagen immer höher; das Konzept kann eine Faustregel definieren, dass ab einem bestimmten Kostenniveau oder bei deutlichem Effizienzverlust der Austausch erfolgen soll. Hier fließen auch Nachhaltigkeitsaspekte ein: Ältere Anlagen sind oft weniger effizient – ein Austausch kann sowohl die Betriebskosten senken als auch die CO₂-Bilanz verbessern.

Zusammengefasst sorgt das Asset Management dafür, dass stets Transparenz über alle technischen Assets herrscht (Was ist wo verbaut? Welcher Zustand? Welche Kosten?) und dass über den Tellerrand des Tagesgeschäfts hinaus gedacht wird – also künftige Herausforderungen rechtzeitig erkannt werden (z. B. „In 5 Jahren laufen 50 % der Lüftungsgeräte aus der Lebensdauer, hier besteht Handlungsbedarf“). Es bildet somit die Brücke zwischen dem operativen FM und den strategischen Zielen des Unternehmens hinsichtlich Immobilien und Anlagen. Ein gut implementiertes Asset Management ist Voraussetzung, um fundierte Investitionsentscheidungen zu treffen und langfristig die Wertschöpfung der Assets zu maximieren.

Bereits in der Planungs- und Bauphase eines Neubauprojekts wird heute der Grundstein für einen effizienten Betrieb gelegt – und zwar durch ein durchdachtes Übergabemanagement, oft auf Basis von Building Information Modeling (BIM). BIM ist eine Arbeitsmethodik, bei der ein digitales Gebäudeinformationsmodell alle relevanten Bauwerksdaten und Geometrien vereint. Für das Facility Management ist insbesondere wichtig, dass am Ende der Bauphase alle notwendigen Informationen digital und strukturiert bereitgestellt werden, um nahtlos in den Betrieb übergehen zu können.

• BIM in der Neubau-Planung: In vielen Projekten wird gemäß ISO 19650 ein sogenannter Open BIM-Ansatz verfolgt, bei dem alle Projektbeteiligten ihre Planungen in einem gemeinsamen Datenumfeld (Common Data Environment) koordinieren. Das FM sollte hier frühzeitig eingebunden werden – beispielsweise um FM-Anforderungen an das Planungsmodell zu stellen (GEFMA 100-2 spricht von FM-gerechter Planung). Das können banale Dinge sein wie: Zugänglichkeit von technischen Anlagen (ausreichende Platz für Wartung), Verwendung wartungsarmer Materialien, oder Bereitstellung von Anschlüssen für Messsysteme. Wichtig ist auch die Attributierung der Bauteile in BIM: Jedes relevante Element sollte mit Informationen versehen werden, die später im Betrieb benötigt werden (z. B. Filtergrößen, Motorleistungen, Wartungsintervalle). Ein oft genutztes Übergabeformat ist COBie (Construction-Operations Building Information Exchange), ein Datenstandard, der genau diese FM-relevanten Informationen in Tabellenform aus dem BIM-Modell exportiert.

• Planungs- und baubegleitendes FM: Das Konzept sieht vor, dass ein BIM2FM-Prozess etabliert wird. Das heißt, es gibt klare Vorgaben, wie die Übergabe der Bestandsdaten nach Bauabschluss erfolgt. Dies beinhaltet die Übergabe des as-built BIM-Modells, aller Pläne (Grundrisse, Schemata) und aller Dokumentationen (Bedienungsanleitungen, Wartungspläne, Prüfprotokolle bei Inbetriebnahme). Idealerweise ist das BIM-Modell händisch oder automatisch mit dem CAFM-System verknüpft – entweder über einen direkten Import (manche CAFM-Lösungen können IFC-Modelle einlesen) oder über eine Middleware. VDI 2552 Blatt 10 und VDI 6039 liefern Anhaltspunkte, wie BIM im FM genutzt werden kann. So kann z. B. aus dem 3D-Modell automatisch eine Flächenstruktur angelegt werden oder QR-Codes generiert werden, die am Bauteil angebracht sind und im Modell drauf verweisen.

• Neuere Entwicklungen erlauben auch eine teilautomatisierte Modellgenerierung aus Bestandsdaten: Zum Beispiel mittels Laserscanning und KI können von Bestandsgebäuden digitale Zwillinge erstellt werden, ohne alles manuell nachzuzeichnen. Solche Ansätze können den Aufwand der Digitalisierung insbesondere für Bestandsimmobilien drastisch reduzieren. Studien zeigen, dass BIM-gestützte Planungen und Kollisionsprüfungen schon vor Baubeginn die Zahl der Planungsfehler massiv senken – mit entsprechend weniger Nacharbeiten und Kostenüberschreitungen. So wurde in einer Meta-Analyse ermittelt, dass „BIM Planungsfehler um 50–60 % und die Nacharbeitskosten um 40–50 % reduzieren kann“. Ebenso lassen sich Bauzeiten verkürzen, da Abstimmungen digital erfolgen und Änderungen schneller eingearbeitet werden.

• Übergabe-Checklisten: Das Betriebskonzept sollte eine strukturierte Abnahme der Bestandsdokumentation vorsehen. Nach Baufertigstellung muss der Betreiber sicherstellen, dass alle O&M-Dokumente (Operation & Maintenance) übergeben wurden: vollständige Anlagenverzeichnisse, Schaltpläne, Hydraulikschemata, Wartungshandbücher, Prüfprotokolle (Druckprüfung, Isolationsmessung etc.), behördliche Abnahmen (Feuerbeschau, TÜV-Abnahmen). Hierfür werden Checklisten im Konzept bereitgestellt. Ohne diese vollständige Dokumentation darf keine finale Abnahme erfolgen, denn es wäre fatal, mit lückenhaften Unterlagen in den Betrieb zu gehen (das rächt sich spätestens bei der ersten Störung oder ersten Prüfung durch Behörden).

• Retro-Commissioning: Für Bestandsgebäude (die ohne BIM gebaut wurden) kann man im Nachhinein einen Abgleich der Anlagen mit den Plänen und Einstellungen durchführen – man spricht von Retro-Commissioning. Dabei überprüfen Spezialisten die installierten Systeme im Ist-Zustand, vergleichen sie mit den ursprünglichen Planwerten und optimieren Einstellungen. Oft finden sich in älteren Gebäuden Effizienzpotenziale, etwa falsch parametrierte Regelkurven, unwirtschaftliche Fahrweisen oder veraltete Steuerungen. Das Betriebskonzept sieht vor, dass für übernommene Bestandsobjekte zunächst eine Due-Diligence-Phase erfolgt, in der der FM-Dienstleister oder die interne FM-Abteilung alle Anlagen erfasst, den Zustand bewertet und Optimierungsvorschläge erarbeitet. Diese fließen dann in den Instandhaltungsplan und eventuell in ein Modernisierungsprojekt ein.

• Zusammenführung von Daten: Ein praktisches Ergebnis des BIM-Übergabemanagements ist ein digitaler Zwilling des Gebäudes, der im Betrieb weitergeführt wird. Alle Änderungen (Umbauten, Austausch von Anlagen) sollten konsequent entweder im Modell nachgetragen oder zumindest in den FM-Systemen erfasst werden. Das Betriebskonzept definiert hierfür Prozesse – z. B. dass bei jedem TGA-Austausch der Dienstleister verpflichtet ist, dem FM die neuen Gerätedaten zu liefern, damit das Asset-Register aktualisiert werden kann. Nur so bleibt die Datenbasis aktuell. Manche Organisationen wählen dafür eine Zwischenlösung: Das BIM-Modell wird nach Übergabe „eingefroren“ als Dokumentationsmodell, und im Betrieb pflegt man die Veränderungen primär im CAFM; bei größeren Umbauten wird dann ein neues Modell erstellt.

• Nutzen von BIM im Betrieb: Das Konzept betont die praktischen Vorteile eines solchen digitalen Ansatzes. Beispielsweise können im Störfall genauere Analysen erfolgen: Aus dem Modell kann man Leitungsverläufe ersehen (etwa um herauszufinden, welche Brandklappe von einem Alarm betroffen ist), Raumbücher liefern auf Knopfdruck Flächen für Reinigungs- oder Mietberechnungen, und Simulationen können auf dem Modell aufsetzen (z. B. Evakuierungssimulation für Sicherheitstrainings). Zudem fördert es die Transparenz gegenüber Dritten: Soll ein neuer FM-Dienstleister eingearbeitet werden oder ein behördlicher Prüfer kommt, erleichtert ein gut gepflegtes Modell die Einarbeitung ungemein.

Insgesamt sorgt das BIM- und Übergabemanagement dafür, dass keine Informationsbrüche zwischen Bau und Betrieb entstehen. Gerade beim Übergang vom Neubau in die Nutzungsphase passieren oft Fehler – unvollständige Dokumentation, nicht eingestellte Regelkurven, offene Restmängel. Ein rigoroses Übergabemanagement (mit BIM als Werkzeug) minimiert diese Probleme. Das Betriebskonzept sieht vor, dass jeder Neubau erst dann in den Regelbetrieb übernommen wird, wenn eine komplette Betreiberdokumentation vorliegt und das FM-Personal oder der Dienstleister umfassend geschult wurden. Für den Bauherrn/Eigentümer ist das ein Qualitätsnachweis, und für den Betreiber ist es die Basis, um von Tag 1 an effizient arbeiten zu können.

Die Digitalisierung ist das Rückgrat des modernen Facility Managements. Ein zentrales IT-System – oft ein CAFM-System (Computer Aided Facility Management) oder IWMS – fungiert als Drehscheibe, in der alle Daten zusammenlaufen. In diesem Betriebskonzept werden klare Anforderungen an das Datenmanagement gestellt: Daten sollen einmalig, konsistent und sicher erfasst und über offene Schnittstellen ausgetauscht werden.

• Integration der Systeme: Heutige Gebäude verfügen in der Regel über eine Gebäudeleittechnik (GLT) bzw. Building Management System (BMS), die Messwerte (z. B. Temperaturen, Zählerstände), Alarme und Zustände von Anlagen erfasst und steuert. Über standardisierte Protokolle wie BACnet, Modbus oder OPC UA können diese Daten ausgetauscht werden. Das FM-Datenmanagement stellt sicher, dass das CAFM/CMMS mit der GLT verknüpft ist. Praktisch bedeutet dies z. B., dass ein Alarm in der GLT (z. B. „Raumtemperatur zu hoch in Serverraum“) automatisch ein Ticket im FM-System erstellen kann. Oder dass Energieverbräuche aus digitalen Zählern direkt in das Energiecontrolling-Modul einfließen, ohne manuellen Ableseaufwand. Diese Maschine-zu-Maschine-Integration reduziert Fehler und Zeitverzug. Weiterhin werden IoT-Plattformen eingebunden, wo vorhanden: Moderne Gebäude haben evtl. zusätzliche Sensoren (für Raumbelegung, Luftqualität, Anwesenheit), die nicht über die klassische GLT laufen. Ein IoT-Gateway sammelt diese und speist sie ebenfalls ins Datenrepository ein.

• Datenstandards und Semantik: Um die verschiedenen Datenquellen zusammenzuführen, nutzt man offene Datenmodelle. Ansätze wie Brick Schema oder Project Haystack definieren eine einheitliche Semantik für Gebäudedaten (z. B. dass ein Sensor eindeutig als „Temperatursensor_Vorlauf_Heizung_Kessel1“ klassifiziert wird). Das Betriebskonzept legt fest, dass nach Möglichkeit solche Standards eingesetzt werden, um die Interoperabilität zu gewährleisten. So können zum Beispiel unterschiedliche Systeme (die GLT des Gebäudes, die separate IoT-Cloud und das CAFM) über eine gemeinsame Sprache kommunizieren.

• Datenhoheit und Governance: Im Zeitalter von Big Data ist Qualität wichtiger als Quantität. Es wird daher ein Data Governance-Rahmen etabliert: Wer darf Daten eingeben, wer prüft sie, wie werden sie aktualisiert? Ein typisches Problemfeld ist z. B. die Raumdaten: Architektenplanung, Vermietungsabteilung und Reinigungsdienst nutzen oft unterschiedliche Zahlen – Data Governance sorgt hier für einen Single Point of Truth, in dem z. B. das CAFM als führend definiert wird und alle Änderungen dort genehmigungspflichtig sind. ISO 8000 (Datenqualitätsmanagement) oder die GEFMA 444 (Zertifizierung von CAFM-Software) können hier Orientierung bieten. Auch Datenschutz fließt ein: Personenbezogene Daten (z. B. Videologs, Zugangsdaten) sind besonders zu schützen, Zugriffsrechte auf Systeme entsprechend restriktiv zu vergeben (Stichwort Role Based Access Control in FM-IT-Systemen).

• Digitaler Zwilling & Echtzeitdaten: Ziel ist, im Betrieb einen digitalen Echtzeit-Zwilling der Facility zu haben. Das bedeutet, dass für jede Anlage nicht nur statische Stammdaten vorliegen, sondern auch aktuelle Statusinformationen. Zum Beispiel kann ein Dashboard anzeigen: „Klimaaggregat 2: in Betrieb, aktueller Strom 12 A, nächster Wartungstermin in 30 Tagen, letzte Störung vor 60 Tagen“. Ein solcher Überblick hilft den Technikern, vorausschauend zu arbeiten. Mobile Endgeräte werden in diesem Konzept selbstverständlich vorgesehen: Servicetechniker erhalten Tablets/Smartphones mit Zugriff auf das CAFM, sodass sie vor Ort z. B. Checklisten für Wartungen abarbeiten, Mängel direkt mit Fotos dokumentieren und abgeschlossene Arbeiten digital signieren können. Diese Informationen fließen ohne Medienbruch ins System zurück. Papiergestützte Verfahren werden weitgehend abgelöst.

• Energie- und Nachhaltigkeitsdaten: Da Nachhaltigkeit ein Schwerpunkt ist (siehe Abschnitt XI), wird typischerweise ein Energiemanagement-Modul (EMS) integriert oder angebunden. Dieses sammelt sämtliche Verbrauchsdaten (Strom, Gas, Fernwärme, Wasser etc.) und stellt sie für Analysen bereit. Einige Daten kommen automatisch aus Zählern, andere vielleicht aus manueller Erfassung (z. B. Heizöl-Lieferungen). Das EMS ermöglicht zum Beispiel, den Verbrauch wetterbereinigt zu vergleichen oder die Energieeffizienzklassen gemäß DIN V 18599 / EN 15232 zu bestimmen. Zudem erleichtert es die Berichterstattung nach ISO 50001 (Energiekennzahlen, Effizienzmaßnahmen-Tracking) und künftig nach CSRD (CO₂-Bilanzierung). Hier zeigt sich der Vorteil der Digitalisierung: Nur mit guten Daten kann man valide Nachhaltigkeitsberichte erstellen – und viele Investoren fordern heute solche Daten für Green Building Ratings.

• IT-Architektur: Im Konzept wird eine modulare IT-Architektur vorgeschlagen. Kern ist das CAFM als zentrales System. Drumherum gruppieren sich spezialisierte Tools (vielleicht ein separate Ticketing-Portal für Nutzeranfragen, eine Zugangssoftware für das Besuchermanagement, ein Raumbuchungssystem für Konferenzräume, etc.), die alle über definierte APIs mit dem Kern verbunden sind. Die Nutzung moderner Cloud-Lösungen wird erwogen, sofern Datenschutz und Verfügbarkeit gewährleistet sind – Cloud-Services bieten oft bessere Skalierung und regelmäßige Updates. Allerdings sind bei sensiblen Daten (z. B. sicherheitsrelevante Informationen) On-Premises-Lösungen oder Private Clouds evtl. vorzuziehen, was in Einklang mit der IT-Strategie des Unternehmens gebracht werden muss.

• Cyber-Sicherheit: Mit der fortschreitenden Digitalisierung steigt auch das Risiko von Cyberangriffen auf die Gebäude- und FM-Systeme. Daher beinhaltet das Datenmanagement-Konzept auch Maßnahmen nach IEC 62443 (für die OT-Security von Automationssystemen) und Anleihen an den BSI-Grundschutz (für die IT-Systeme). Beispielsweise müssen die GLT-Netzwerke segmentiert und firewallgeschützt sein, Fernzugriffe nur über VPN und Multi-Faktor-Authentifizierung erlaubt, regelmäßige Schwachstellen-Scans und Updates (Patch-Management) durchgeführt werden. Für kritische Infrastrukturen ist seit IT-SiG 2.0 sogar eine gesetzliche Pflicht, angemessene Systeme zur Angriffserkennung einzusetzen (z. B. Intrusion Detection in der Gebäudeleittechnik).

Zusammenfassend stellt dieser Abschnitt sicher, dass das Facility Management auf einer soliden digitalen Basis betrieben wird. Daten werden als Wertgut begriffen, das aktiv gemanagt wird. Nur so können die heutigen Anforderungen – schnelle Information, fundierte Entscheidungen, Nachweispflichten – effizient erfüllt werden. Das Betriebskonzept liefert daher nicht nur Prozessbeschreibungen, sondern auch ein technisches Architekturmodell und Pflichtenhefte für die Systeme, damit bei der Implementierung (siehe Abschnitt XIX) klare Vorgaben vorhanden sind.

Künstliche Intelligenz (KI) hält zunehmend Einzug in das Facility Management und verspricht erhebliche Effizienzgewinne. Dieses Betriebskonzept antizipiert die Entwicklung und integriert bereits an mehreren Stellen KI-basierte Ansätze, wo sie konkreten Nutzen stiften. Wichtig ist jedoch, die KI-Anwendungen gezielt und kontrolliert einzusetzen, da nicht jeder Prozess dafür geeignet ist und Fragen der Datenqualität, Transparenz und Akzeptanz berücksichtigt werden müssen.

• Predictive Analytics & Maintenance: Wie in Abschnitt VI beschrieben, ist die vorhersehende Wartung ein Hauptanwendungsfall von KI. Durch Machine-Learning-Modelle werden Muster in Sensordaten erkannt, die auf zukünftige Probleme hindeuten. Ein KI-System kann z. B. aus der Kombination von Temperaturanstieg und Vibration lernen, dass eine Maschine wahrscheinlich in X Wochen ausfallen wird, wenn kein Eingriff erfolgt. Pilotprojekte in diesem Bereich haben gezeigt, dass damit ungeplante Ausfälle nahezu eliminiert werden können und die Wartung zum optimalen Zeitpunkt erfolgt. Das Konzept sieht vor, solche Technologien zunächst für hochkritische Anlagen zu nutzen (z. B. große Produktionsanlagen, Rechenzentrums-Infrastruktur), da hier der ROI am größten ist. Wichtig ist die Integration in den Wartungsprozess: Erkennt die KI ein drohendes Problem, soll automatisch ein Ticket generiert werden – aber ein Mensch (Techniker oder Ingenieur) validiert die Empfehlung, bevor gehandelt wird. So bleibt die Verantwortung beim Menschen, was auch haftungsrechtlich relevant ist. Die Aussage aus einem FM-Fachbeitrag bringt es auf den Punkt: „KI-Modelle werden genutzt, um den Zustand von Anlagen zu überwachen und Ausfälle vorherzusagen.“ – Der Betreiber kann dadurch proaktiver agieren statt reaktiv auf Störungen zu warten.

• Automatisierung repetitiver Prozesse (RPA): Im administrativen FM fallen viele repetitive Aufgaben an, die durch Robotic Process Automation (RPA) erledigt werden können. Ein Beispiel: Eingehende E-Mails mit Serviceanfragen könnten von einem Bot vorqualifiziert werden (z. B. Zuordnung zu Kategorie Reinigung vs. Technik anhand von Schlagworten) und direkt ins Ticketsystem eingestellt werden. Ein anderes Beispiel ist die Rechnungsprüfung: Mit KI-gestützter Texterkennung (OCR) lassen sich Eingangsrechnungen von FM-Dienstleistern automatisch auslesen und mit Verträgen abgleichen (Stundensätze, Positionen), sodass nur noch Abweichungen manuell geprüft werden müssen. Das Konzept schlägt vor, solche RPA-Lösungen in Bereichen einzusetzen, wo hohes Volumen und standardisierte Regeln existieren – etwa im Helpdesk, im Berichtswesen (automatische Erstellung von Wochenreports aus den Systemdaten) oder beim Zutrittsmanagement (selbstständige Antrag-Prüfung für Besucherausweise anhand hinterlegter Kriterien).

• KI-Assistenzsysteme: Mit dem Aufkommen von fortgeschrittenen Sprach- und Chatbots (Generative AI) bieten sich neue Möglichkeiten im FM-Schulungs- und Wissensbereich. So könnte z. B. ein FM-Chatbot implementiert werden, der technischen Mitarbeitern in einfacher Sprache Hilfestellung gibt („Wie war noch mal die Vorgehensweise zum Rücksetzen der Brandmeldeanlage?“ – der Bot liefert Schritt-für-Schritt aus der Betriebsanleitung). Oder ein digitaler Assistent, der bei komplexen Entscheidungen unterstützt: z. B. bei der Frage, ob eine Reparatur oder ein Austausch wirtschaftlicher ist, könnte der Assistent unter Einbeziehung der Lebenszykluskostenberechnung eine Empfehlung abgeben. In der Betriebsgastronomie könnten KI-basierte Tools eingesetzt werden, um verbrauchsbasierte Bestellungen zu optimieren (Analyse der Kantinenausgaben, Prognose für nächste Woche, entsprechende Einkaufsplanung). Im Sicherheitsbereich existieren KI-Systeme für Videoüberwachung, die ungewöhnliche Muster erkennen (z. B. unbefugte Personen außerhalb der Zeiten, liegende Personen bei Arbeitsschutzvorfällen) und Alarm schlagen, bevor ein Mensch es bemerkt. Diese Art von Augmented Intelligence erhöht die Reichweite des FM-Teams erheblich, da rund um die Uhr mit hoher Aufmerksamkeit überwacht werden kann.

• Robotik und autonome Systeme: In der Praxis bewähren sich bereits Reinigungsroboter, die z. B. nachts autonom Flure reinigen (besonders in gleichförmigen Flächen wie Logistikzentren oder Flughäfen). Ähnlich sind Sicherheitsroboter oder Drohnen denkbar, die Gelände patrouillieren, Zähler ablesen oder Inspektionen von Dach und Fassade durchführen. Insbesondere Drohnen für die Inspektion von schwer zugänglichen Bereichen (Dach, Regenrinnen, Hochregallager oberste Ebene) sparen Zeit und vermindern Risiken für Menschen. Das Konzept erläutert die Voraussetzungen (z. B. bei Drohnen: rechtliche Genehmigungen, geschulte Piloten, Einsatz nur bei Tageslicht etc.) und skizziert einen möglichen Pilotbetrieb solcher Technologien in passenden Objekten.

• IT/OT-Architektur für KI: Damit KI und Automatisierung reibungslos funktionieren, muss die Systemarchitektur angepasst werden. Es braucht z. B. eine Datenplattform, auf der die großen Datenmengen gespeichert und analysiert werden können (Big Data-Ansatz). Ein Konzept für MLOps (Machine Learning Operations) beschreibt, wie KI-Modelle trainiert, ausgerollt und kontinuierlich verbessert werden. Gerade im FM, wo Daten aus unterschiedlichsten Quellen stammen (Sensordaten, manuelle Einträge, Wetterinformationen), ist die Datenvorverarbeitung entscheidend: Daten müssen bereinigt, synchronisiert und ggf. anonymisiert werden (Stichwort DSGVO). Die KI-Modelle sollten zudem erklärbar sein (zumindest für die Betreiber), um Vertrauen aufzubauen – etwa durch Visualisierung, welche Parameter zur Vorhersage geführt haben.

• Ein potenzielles Praxisbeispiel aus diesem Konzept: Die KI-gesteuerte Energieoptimierung. Hierbei sammelt ein KI-System kontinuierlich Gebäudedaten (Wettervorhersage, aktuelle Belegung der Räume aus Kalendersystemen, Tarife für Strom/Gas in Echtzeit) und steuert die HLK-Anlagen entsprechend vorausschauend. An wärmeren Tagen könnte es z. B. morgens die Kühlung früher hochfahren, um teure Lastspitzen zu vermeiden, oder bei angekündigten Gewittern die Lüftung drosseln, um Feuchteeintrag zu minimieren. Diese feinjustierte Steuerung durch KI kann nach Erfahrungswerten zusätzlich 10–20 % Energie einsparen gegenüber einer statischen Optimierung. Alle KI-Aktionen werden dabei überwacht: Das System lernt, welche Steuerung gut funktioniert hat (z. B. wenn keine Komfortbeschwerden und geringer Verbrauch) und passt sich laufend an. Die Erfolge werden mittels Kennzahlen gemessen, z. B. „Energieverbrauch vs. prognostizierter Bedarf“ oder „Abweichung Raumtemperatur vom Sollwert“ – so kann man die Wirksamkeit der KI belegen.

• Change-Management bei KI-Einführung: Das Konzept betont auch, dass Mitarbeiter einbezogen werden müssen, wenn KI und Automatisierung Einzug halten. Es können Bedenken (Jobverluste, Kontrollverlust) auftreten, daher sind Schulungen und transparente Kommunikation wichtig. Beispielsweise kann man das Personal mit den KI-Vorschlägen arbeiten lassen und deren Feedback einholen („Die Wartungsempfehlung der KI war sinnvoll/nicht sinnvoll, weil…“). So wird die KI Schritt für Schritt ein akzeptiertes Hilfsmittel. Auch ein betriebliches Regelwerk („KI-Richtlinie“) wird empfohlen, das festlegt, wo KI Entscheidungen alleine treffen darf und wo nicht, um ethische und rechtliche Konformität zu gewährleisten.

Reduktion von Ausfällen, Verbesserung der Servicequalität, Kosten- und Zeiteinsparung bei Routineaufgaben. Dabei wird die Balance zwischen Mensch und Maschine gehalten – KI als Werkzeug, nicht als Selbstzweck. Durch vorsichtige Einführung (Pilotprojekte, Kontrolle durch Techniker, schrittweise Ausweitung) werden Risiken minimiert und Erfahrung im Umgang mit diesen zukunftsweisenden Technologien gewonnen.

Energieeffizienz und Nachhaltigkeit sind zentrale Ziele jeder modernen FM-Organisation. Angesichts steigender Energiekosten und regulatorischer Anforderungen (z. B. zum Klimaschutz) muss das Betriebskonzept ein schlüssiges Energiekonzept enthalten. Darüber hinaus kommen ESG-Kriterien (Environmental, Social, Governance) verstärkt in den Fokus – Investoren und Gesetzgeber verlangen Nachweise über den nachhaltigen Betrieb der Immobilien. Dieser Abschnitt beschreibt, wie das FM dazu beiträgt.

• Energiemanagement-System: Das Betriebskonzept empfiehlt die Einführung eines Energiemanagements nach ISO 50001 oder zumindest die Orientierung daran. Kernpunkte sind: Erfassung aller Energieströme, Definition von Energiezielen, Umsetzung von Effizienzmaßnahmen und kontinuierliches Monitoring. Für große Unternehmen ist eine ISO 50001-Zertifizierung oft attraktiv, um systematisch Energie zu sparen und steuerliche Vorteile (Spitzenausgleich) zu erhalten. Alternativ schreibt z. B. das EDL-G (Energiedienstleistungsgesetz) regelmäßige Energieaudits nach EN 16247 vor, sofern man kein 50001-System hat. Das Betriebskonzept legt fest, dass mindestens alle 4 Jahre ein professionelles Audit durchgeführt wird, um Einsparpotenziale zu identifizieren.

• Energie-Messkonzept: Voraussetzung für Energiemanagement ist ein gutes Messstellenkonzept. In Neubauten wird daher geplant, dass alle relevanten Verbraucher eigene Zähler oder Messsensoren erhalten (Stromkreise, Wärmezähler je Anlage etc.). In Bestandsgebäuden wird überprüft, wie die Messtechnik nachgerüstet werden kann. Es gilt das Prinzip: „Man kann nur managen, was man misst.“ – daher lieber mehr Messpunkte setzen, insbesondere bei größeren Verbräuchen. Ein Beispiel: Während früher oft nur ein Gebäude-Hauptzähler für Strom existierte, installiert man heute Unterzähler pro Etage oder sogar pro Großverbraucher (Rechenzentrum, Kantine, Lüftungsanlage etc.). So lässt sich später exakt zuordnen, wo wie viel verbraucht wird. Das Betriebskonzept sieht zudem vor, dass Messdaten fernübertragen werden (Smart Metering), um manuelles Ablesen zu vermeiden und zeitnahe Daten z. B. im Energiecockpit (siehe Abschnitt IX) verfügbar zu haben.

• Gebäudeautomation als Enabler: Die in Abschnitt I und II erwähnte DIN EN 15232 klassifiziert Gebäudeautomationsfunktionen in Effizienzklassen A (hoch) bis D (gering). Ziel sollte es sein, in wichtigen Gebäuden Klasse A oder B zu erreichen, um das Einsparpotenzial maximal zu nutzen. Konkret bedeutet das z. B.: Nutzung präsenzabhängiger Regelungen (Licht/HVAC aus, wenn niemand da), adaptive Lüftung nach CO₂-Gehalt, Verschattung und Beleuchtung mit Tageslichtsensoren optimieren, automatische Abschaltung nicht benötigter Verbraucher über das Gebäudeleitsystem etc. Im Konzept wird eine Tabelle der EN 15232-Funktionen den Objekten zugeordnet – z. B. Bürogebäude: Automationsklasse B ausreichend, Produktionshalle mit hohem Energieverbrauch: besser Klasse A anstreben.

• Nachhaltigkeitsziele und Reporting: Durch EU-Vorgaben wie die CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) werden größere Unternehmen verpflichtet, umfangreich über Nachhaltigkeitsaspekte zu berichten – darunter auch den Energieverbrauch und Treibhausgas-Emissionen ihrer Immobilien. Das FM muss hierfür die Daten liefern. Das Konzept geht darauf ein, wie CO₂-Bilanzen erstellt werden können (z. B. Umrechnung der kWh Strom in CO₂ anhand Emissionsfaktoren, Berücksichtigung von Fernwärme-Emissionen etc.). Ebenso kann das FM Maßnahmen zum Erreichen von Net-Zero-Zielen entwickeln, etwa Kompensationsmaßnahmen oder den Umstieg auf Grünstrom fördern. Nachhaltigkeits-Zertifikate wie DGNB, LEED oder BREEAM werden im Neubau oft angestrebt – im Betrieb muss man die dafür nötigen Kennzahlen weiterverfolgen (z. B. die Einhaltung eines bestimmten Wasserverbrauchs pro Nutzer und Jahr, Mülltrennungsquoten etc.). Das Konzept liefert eine Übersicht, welche KPIs pro Zertifikat relevant sind, damit der Betrieb entsprechend darauf achten kann.

• Konkrete Kennzahlen: Einige wichtige Energie- und Umweltkennzahlen im FM sind: Energieintensität (kWh je m² pro Jahr, getrennt nach Wärme, Strom, ggf. Kälte), Spitzenlast kW (um Netzentgelte zu optimieren), CO₂-Emissionen t pro Jahr, Wasserverbrauch je Nutzer, Abfallaufkommen je m² und Recyclingquoten. Für den Social-Teil von ESG könnten FM-Kennzahlen wie Arbeitsunfälle (Anzahl pro Mio. Arbeitsstunden), Mitarbeiterzufriedenheit im FM-Team, Schulungsstunden pro MA etc. dienen. Für Governance sind Compliance-Quoten relevant (100 % Einhaltung aller Prüfpflichten, keine Behördlichen Beanstandungen). Das Konzept schlägt ein kleines ESG-KPI-Set vor, welches regelmäßig erhoben und an die Unternehmensleitung berichtet wird. Gerade in Immobilienportfolios wird auch gerne der GRESB-Score (Global Real Estate Sustainability Benchmark) genutzt, der durch strukturierte FM-Daten verbessert werden kann.

• Nachhaltige Betriebsführung: Jenseits der Zahlen werden auch praktische Maßnahmen im Konzept beschrieben, die einen nachhaltigen Betrieb fördern: etwa Optimierung der Anlagennutzungszeiten (Heizung/Klima nur laufen lassen, wenn Gebäude tatsächlich genutzt, sonst Absenkbetrieb), Nutzerkampagnen (z. B. Energie-Spar-Wettbewerbe zwischen Abteilungen), Förderung von E-Mobilität (Ladeinfrastruktur, grüner Strom im Parkhaus) oder Kreislaufwirtschaft (Ersatzteile aufarbeiten lassen, Module tauschen statt ganze Geräte wegwerfen).

• Vorbereitung auf Regulierung: Ab 2024 ff. kommen neue Pflichten, z. B. EED (Energy Efficiency Directive) zur individuellen Verbrauchserfassung, oder strengere Grenzwerte durch die nationale Klimaschutzgesetzgebung (etwa für Rechenzentren PUE-Werte, oder für Bürogebäude Benchmarks wie <100 kWh/m²). Das Konzept stellt heraus, dass FM frühzeitig auf solche Änderungen reagieren muss – etwa durch energetische Inspektionen (wie in EnEV/GEG für Klimaanlagen >12 kW alle 4 Jahre vorgeschrieben) oder durch Nachrüsten sparsamer Technik (z. B. LED-Umrüstung, hydraulischer Abgleich der Heizungen).

Insgesamt zeigt dieser Abschnitt, wie das FM einen substanziellen Beitrag zu den ESG-Zielen leistet. Es liefert die Datenbasis, es setzt operative Maßnahmen um (Effizienzmaßnahmen, Monitoring) und es sorgt für Transparenz über die Fortschritte. Damit können Unternehmen nicht nur Kosten sparen, sondern erfüllen auch Ihre gesellschaftliche Verantwortung für Klimaschutz und Nachhaltigkeit, was zunehmend auch von Kunden und Investoren honoriert wird.

Der Arbeits- und Gesundheitsschutz (ArbSchutz) – oft als HSE (Health, Safety, Environment) zusammengefasst – ist integraler Bestandteil des Facility Managements, da das FM viele Gefahrenquellen im Gebäude kontrolliert und entsprechende Schutzmaßnahmen sicherstellen muss. Das Betriebskonzept implementiert daher ein umfassendes HSE-Managementsystem, das mit den allgemeinen Unternehmensrichtlinien im Arbeitsschutz abgestimmt ist.

• Gefährdungsbeurteilungen (GBU): Wie bereits in Abschnitt II angesprochen, ist die Durchführung und Dokumentation von Gefährdungsbeurteilungen gesetzliche Pflicht. Für alle relevanten Tätigkeiten und Anlagen im FM-Bereich werden GBUs erstellt. Das Konzept gliedert diese nach Bereichen: z. B. GBU für elektrotechnische Arbeiten, GBU für Arbeiten in engen Räumen (z. B. Tanks, Schächte), GBU für den Umgang mit Gefahrstoffen (z. B. Kühlmittel, Reinigungsmittel), GBU für Arbeiten in Höhen (Dach, Fassadenbefahrung) usw. In den GBUs werden die möglichen Gefährdungen identifiziert (z. B. elektrischer Schlag, Absturz, Verbrennungen, Chemikalienkontakt) und entsprechende Schutzmaßnahmen festgelegt: technische (z. B. Abschrankungen, Absperrungen, Belüftung), organisatorische (Freischaltverfahren, Zwei-Personen-Prinzip, Zeitbeschränkungen) und persönliche (PSA: Helm, Gurt, Schutzbrille usw.). Diese schriftlichen Dokumente werden in regelmäßigen Abständen (mind. jährlich oder bei Änderungen) aktualisiert.

• Arbeitsanweisungen und Schutzpläne: Basierend auf den GBUs erhält jeder Mitarbeiter entsprechende Arbeitsanweisungen. Beispielsweise gibt es einen Sicherheitsplan für den Betrieb von Hochregallagern: Geregelt sind dort u. a. die Verkehrssicherheit (Gabelstapler nur mit Lizenz, max. Geschwindigkeit, Sicherheitsabstände), die Kontrolle der Regale (jährliche Regalinspektion durch befähigte Person nach DIN EN 15635, Kennzeichnung defekter Traversen), und das Verhalten bei Störungen (z. B. Fallsicherung bei Eingriff auf höher gelegener Ebene). Ein weiterer Plan könnte die Sicherheitsregeln in der Betriebsgastronomie betreffen: Umgang mit heißen Oberflächen, Frittierfett-Brandgefahr (Löschdecke, Fettbrandlöscher vorhanden), Hygieneschulung (um Verletzungen und Infektionen zu vermeiden). Diese HSE-Pläne werden in der Betreiberdokumentation abgelegt und allen relevanten Personen bekannt gemacht.

• Unterweisung und Training: Ein zentrales Element ist die regelmäßige Unterweisung der Beschäftigten und auch der externen Dienstleister in den gültigen Sicherheitsvorschriften. Laut ArbSchG müssen Mitarbeiter mindestens jährlich unterwiesen werden – das Konzept sieht vor, dass FM-Mitarbeiter z. B. jedes Jahr eine Unterweisung zu allgemeinen Themen (Erste Hilfe, Brandschutz, Evakuierung) und spezifisch zu ihren Tätigkeiten erhalten. Dies wird schriftlich dokumentiert (Unterschriftenlisten oder digital im Learning Management System). Für Fremdfirmen wird ein Contractor Safety Program etabliert: Jeder externe Mitarbeiter muss sich vor Arbeitsaufnahme registrieren und eine Sicherheitsunterweisung (ggf. E-Learning oder Video) absolvieren, die die Standortsicherheitsregeln erläutert. In gefährlichen Arbeitsbereichen dürfen nur Personen arbeiten, die entsprechende Sicherheitsschulungen und ggf. Prüfungen absolviert haben (z. B. Schweißer nur mit Schweißerpass, Elektriker nur mit entsprechender Qualifikation und Schaltberechtigung).

• Permit-to-Work Verfahren: Für kritische Arbeiten führt das Betriebskonzept verbindliche Freigabeverfahren ein – sogenannte Erlaubnisscheine oder Permit-to-Work. Beispiele: Arbeiten in engen Räumen (Behälter) nur mit schriftlicher Erlaubnis und vorheriger Freimessung der Atmosphäre; Arbeiten unter Spannung (AuS) nur nach spezieller Genehmigung durch die verantwortliche Elektrofachkraft, inklusive schriftlicher AuS-Anweisung pro Einzelfall; Heißarbeiten (Schweißen, Trennen mit Funkenflug) nur mit Feuererlaubnisschein und Bereitstellung von Feuerlöschern, Brandwache etc. Diese Verfahren sind wichtig, um das Risiko außergewöhnlicher Tätigkeiten kontrolliert zu managen. Die entsprechenden Formulare und Ablaufbeschreibungen (wer genehmigt, welche Schutzmaßnahmen zwingend vor Arbeitsbeginn zu prüfen) sind Teil der Anlagen im Betriebskonzept.

• Persönliche Schutzausrüstung (PSA): Das Konzept enthält auch Vorgaben zur PSA-Ausstattung. So müssen Techniker im Schaltschrankbau Schutzhandschuhe, isoliertes Werkzeug und ggf. Lichtbogen-Schutzkleidung tragen. Mitarbeiter im Außenbereich im Winterdienst benötigen Warnkleidung, Schutz vor Kälte/Nässe. Reinigungskräfte bekommen hautschützende Handschuhe und ggfs. Atemschutz beim Umgang mit reizenden Chemikalien. Diese Ausrüstung wird vom Arbeitgeber gestellt (Arbeitsschutzgesetz: Arbeitgeber hat alle erforderlichen Maßnahmen zu treffen und Kosten zu tragen) und deren Nutzung überwacht.

• Hygiene und Gesundheitsschutz: Insbesondere in Bereichen wie der Betriebsgastronomie oder bei Sanitäranlagen sind Hygienepläne einzuhalten. VDI 6023 schreibt z. B. regelmäßige Schulungen der mit Trinkwasseranlagen befassten Personen vor (Kategorie A/B Schulungen). Das Konzept sieht Wasserhygienepläne vor: z. B. Spülpläne für selten genutzte Wasserleitungen (zur Vermeidung von Legionellen), halbjährliche Wasserproben an definierten Entnahmestellen (z. B. Duschen, Kühlwassersysteme) gemäß Trinkwasserverordnung. Bei Überschreiten der technischen Maßnahmewerte (z. B. Legionellen > 100 KBE/100ml) wird ein Notfallplan ausgelöst (Nutzungseinschränkung, thermische Desinfektion etc.). In Küchen werden HACCP-Konzepte (Hazard Analysis and Critical Control Points) umgesetzt: Kühltemperaturen werden dokumentiert, Reinigung der Küchenabluft (Filter, Hauben) periodisch durchgeführt, um Fettbrände zu verhindern, und Lebensmittelabfälle vorschriftsmäßig entsorgt.

• HSE-Reporting: Analog zum technischen Cockpit gibt es ein HSE-Kennzahlen-Reporting. Typische Kennzahlen: Unfallquote (Unfälle pro 1000 MA), Lost Time Injury (LTI), Anzahl der Erste-Hilfe-Fälle, Beinaheunfälle (near misses) – Letzteres fördert eine Sicherheitskultur, indem auch knapp vermiedene Unfälle gemeldet und analysiert werden. Auch Unterweisungsquote (z. B. 100 % der Mitarbeiter haben die jährliche Safety-Schulung erhalten) wird erfasst. Bei externen Zertifizierungen wie ISO 45001 (Arbeitsschutzmanagement) würden solche Kennzahlen aktiv gefordert. Das Betriebskonzept erleichtert eine solche Zertifizierung durch bereitgestellte Verfahren und Dokumente.

• Umweltschutz (Environment): Neben Arbeitssicherheit gehört auch der Umweltschutz hierher. Das FM achtet darauf, dass Gefahrstoffe sicher gelagert sind (Betrieb eines Gefahrstofflagers mit Auffangwannen, Beschilderung, Fluchtpunkten etc.), dass Abwasser nicht ungereinigt eingeleitet wird (Wartung von Ölabscheidern, Einhaltung von Einleitgenehmigungen), und dass Abfälle korrekt getrennt und entsorgt werden. Sollte es zu umweltrelevanten Zwischenfällen kommen (z. B. Austritt von Kältemittel, Öl-Leck), gibt es Notfallkarten mit einzuleitenden Maßnahmen (Benachrichtigung Behörden, Fachfirma zur Dekontamination etc.).

• Kurzum, HSE ist im Betriebskonzept allgegenwärtig: Jede Tätigkeit und jeder Anlagenbetrieb wird unter dem Aspekt sicher und gesundheitsgerecht gestaltet. Damit wird nicht nur Compliance erfüllt, sondern auch Mitarbeiter und Umwelt geschützt. Zudem führt ein guter Arbeitsschutz zu weniger Ausfallzeiten (gesunde Mitarbeiter, ungestörter Betrieb) und zu einem besseren Image bei Mitarbeitern und Partnern.

Security (Sicherheit) im FM umfasst den Schutz von Personen, Sachwerten und Informationen innerhalb der Gebäude. Das Betriebskonzept behandelt sowohl die organisatorischen Maßnahmen (Wachschutz, Zutrittskontrollen) als auch die technischen Systeme (Alarmanlagen, Videoüberwachung, Brandmeldetechnik), die hierfür eingesetzt werden.

• Zutrittskontrollkonzept: Für Büro- und Industrieimmobilien ist ein gestuftes Zutrittskonzept üblich. Das Gelände oder Gebäude verfügt in der Regel über definierte Zutrittszonen (öffentlich, Besucherzone, interne Bereiche, Hochsicherheitsbereiche). Das Konzept definiert, wer Zugang zu welchen Bereichen erhält und wie dies technisch realisiert wird. Beispielsweise: Besucher melden sich am Empfang und erhalten zeitlich begrenzte Ausweise; Mitarbeiter haben Transponderkarten, die je nach Berechtigung Türen öffnen; hochkritische Zonen (Serverraum, Labor) erfordern Zwei-Faktor-Authentifizierung (Karte + PIN) oder Begleitung. Das FM richtet entsprechend die Zutrittskontrollanlage ein und pflegt die Berechtigungen in Zusammenarbeit mit HR/IT (z. B. Sperrung von Ausweisen bei Austritt von Mitarbeitern). Im Konzept sind auch Notfall-Zutrittsregeln festgehalten: z. B. dass Feuerwehr und Rettungsdienst im Einsatzfall überall Zugang bekommen (Hinterlegung von Generalschlüsseln in Tresoren mit Feuerwehrschlüssel-Anzeige, FSD – Feuerwehr-Schlüsseldepot).

• Überwachung und Meldeanlagen: Viele Gebäude nutzen eine Videoüberwachung (CCTV), um sicherheitsrelevante Bereiche zu beobachten (Eingänge, Zaunlinien, Parkplätze, wichtige Innenzonen). Das Betriebskonzept stellt sicher, dass der Einsatz rechtlich konform ist (DSGVO: Kennzeichnung von überwachten Bereichen, Zweckbindung, Speicherdauer der Aufnahmen). Oft ist eine Sicherheitszentrale eingerichtet, in der die Bilder zusammenlaufen und die Alarmmeldungen aller Systeme auflaufen. Diese kann vor Ort sein (z. B. Pförtnerloge) oder extern (z. B. ein Sicherheitsdienst mit Notruf- und Service-Leitstelle). Das Konzept beschreibt den genauen Alarmierungsprozess: Was passiert, wenn Einbruchalarm? –> Wer wird zuerst informiert (Wachdienst, Polizei)? Gibt es Interventionskräfte, die zum Objekt fahren?; Was passiert bei technischem Alarm (GLT-Meldung „Keller unter Wasser“) –> wird der technische Bereitschaftsdienst alarmiert? Diese Abläufe sind für alle gängigen Szenarien schriftlich fixiert.

• Brandmelde- und Löschanlagen: Der Brandschutz hat oberste Priorität, da es um Leib und Leben gehen kann. Gebäude mit hohen Personenbelegungen oder besonderen Risiken verfügen über automatische Brandmeldeanlagen (BMA). Diese BMAs sind in Deutschland oft an die Feuerwehr aufgeschaltet (Pflicht z. B. bei Sonderbauten, Versammlungsstätten, Hochhäusern). Das Konzept stellt sicher, dass die BMA gemäß DIN 14675 betrieben wird – d.h. Wartung und Instandhaltung durch zertifizierte Fachfirma, Änderungen nur mit aktualisierter Anlagendokumentation und Abnahme. Ebenso werden Sprachalarmierungsanlagen (SAA) oder andere Warnsysteme berücksichtigt. Im Objekt wird ein Alarmierungskonzept beschrieben: also welcher Alarmton oder Durchsage im Ereignisfall erfolgt, wer alles informiert wird (z. B. Sicherheitsdienst, Evakuierungshelfer) und wie die Kommunikation abläuft (ggf. Notfall-Messenger oder Lautsprecher). Löschtechnik: Falls vorhanden (Sprinkler, Gaslöschanlagen) sind deren Wartung und Funktionstests essentiell. Das Konzept enthält Checklisten, damit z. B. monatliche Sprinklerpumpentests erfolgen und jährlich eine Sprinklerwartung mit Spülprobe der Alarmventile etc. Ein besonderes Augenmerk gilt dem Anlagentraining: Mitarbeiter, die z. B. die Sprinklerzentrale bedienen müssen oder im Alarmfall Lüftungssteuerungen deaktivieren sollen, müssen darin unterrichtet sein.

• Notfall- und Evakuierungsplanung: Es existiert pro Gebäude ein Notfallplan, der Szenarien abdeckt: Brand, Bombendrohung, Amok, medizinischer Notfall, technischer Großausfall (Strom/Wasser), IT-Ausfall. Für jeden dieser Fälle sind Alarmierungswege, Verantwortlichkeiten und Maßnahmen definiert. Beispiel Brand: Auslösung BMA -> automatische Evakuierungsdurchsage -> interne Evakuierungshelfer begleiten Mitarbeiter ins Freie -> Sammelplätze -> Feuerwehr leiten etc. Das FM organisiert mindestens einmal jährlich eine Räumungsübung, um die Evakuierungszeiten zu testen und Mitarbeiter mit den Abläufen vertraut zu machen. Auch ein IT-Notfallplan wird beleuchtet: Fällt z. B. die Gebäudeleittechnik aus (Cyberangriff?), wie kann man das Gebäude weiter betreiben? Hier werden Backup-Prozeduren definiert (z. B. manuelle Steuerung, Papierlisten für Zutrittskontrolle, Notöffnung von Schranken etc.). All diese Pläne liegen in der „roten Mappe“ (heutzutage auch gerne als digitaler Notfallordner) bereit und werden jährlich auf Aktualität geprüft.

• Dokumentation der sicherheitstechnischen Anlagen: Alle sicherheitsrelevanten Anlagen – von der Brandmeldeanlage über Feuerlöscher bis zu Notbeleuchtungen – werden in der Betreiberakte mit ihren Prüfungen erfasst (siehe Abschnitt XVII). Damit kann im Falle einer Behörde oder Versicherung immer nachgewiesen werden, dass man den vorgeschriebenen Pflichten nachkam. Erfüllte Normen und bestandene Prüfungen dienen als Evidenz, dass die Anlagen fachgerecht installiert und betrieben sind. So fordern Versicherer oft Sichtung der VdS-Abnahme der Sprinkleranlage oder der Funktionsprüfung der Löschanlage – das Konzept sorgt dafür, dass solche Nachweise stets griffbereit sind.

• Sicherheit in Parkhäusern und Außenanlagen: Da der Nutzer explizit Parkhäuser erwähnte: Auch dort gelten Sicherheitskonzepte. Z. B. ist in vielen Tiefgaragen ein CO-Warnsystem vorgeschrieben, um vor Abgasen zu warnen – das FM wartet dieses System und koppelt es mit der Lüftungssteuerung (Lüfter laufen an bei hohem CO). Beleuchtung muss voll funktionstüchtig sein, damit keine Angsträume entstehen; Notruftelefone oder -knöpfe in Aufzügen und an Wänden müssen regelmäßig getestet werden. Videokameras können installiert sein, um Vandalismus oder Übergriffe zu detektieren (unter Wahrung der DSGVO, siehe oben). Strukturell werden Parkdecks regelmäßig inspiziert (Standsicherheit, Risse in Beton – gerade bei älteren Parkhäusern ein Thema) und bei Bedarf Sanierungen eingeplant (Korrosionsschutz der Bewehrung etc.). Brandschutz in Parkhäusern ist speziell: aufgrund von E-Fahrzeugen wird über zusätzliche Löschkonzepte nachgedacht (bisher sind Sprinkler oft nicht vorgeschrieben, aber Lithium-Brände stellen neue Herausforderungen). Das Konzept erwähnt solche Trends und hält fest, dass neue Erkenntnisse (z. B. Empfehlungen der Feuerwehr zu E-Ladestationen) laufend eingearbeitet werden.

• Abschließend lässt sich sagen: Der Bereich Security & Brandschutz im Betriebskonzept gewährleistet, dass die Schutzpersonen (Mitarbeiter, Besucher) sowie die betrieblichen Werte bestmöglich vor Schaden bewahrt werden. Durch Technik, Organisation und regelmäßige Schulung/Übung entsteht ein hohes Sicherheitsniveau. Gleichzeitig wird dem Betreiber durch die akribische Dokumentation Rechtssicherheit gegeben: Die Einhaltung aller relevanten Vorschriften (von DIN 14675 über VdS bis zur Arbeitsschutzregel) ist nachweisbar, was im Ernstfall (z. B. bei einem Brand mit Schaden) extrem wichtig ist, um Haftungsrisiken zu minimieren.

Business Continuity Management (BCM) zielt darauf ab, die Geschäfts- und Betriebsprozesse auch bei schweren Störungen aufrechtzuerhalten bzw. schnellstmöglich wiederherzustellen. Im Kontext Facility Management bedeutet das: Strategien und Pläne vorzuhalten, um den Betrieb von Gebäuden und kritischen Anlagen im Notfall sicherzustellen. Dieser Abschnitt ergänzt damit Security/Notfallplanung (Abschnitt XIII) um die wirtschaftliche und prozesstechnische Resilienz.

Zu Beginn wird definiert, welche Gebäude und Anlagen „geschäftskritisch“ sind. Beispielsweise ist eine Zentrale, in der alle Server laufen, kritischer als ein kleines Außendienstbüro. Ein Produktionswerk hat meist Anlagen, deren Ausfall direkt finanziellen Verlust bedeutet. Eine Business Impact Analysis (BIA) wird durchgeführt, um zu quantifizieren, was ein Ausfall kostet oder für Folgen hat (z. B. „Ausfall Kühlung Rechenzentrum: Nach 10 Minuten Überhitzung der Server, Ausfall Online-Shop => Umsatzverlust 100.000 €/h“). Aus solchen BIAs ergibt sich, welche Wiederanlaufzeiten tolerierbar sind. Typische Begriffe: RTO (Recovery Time Objective) – die maximal akzeptable Dauer bis zur Wiederaufnahme einer Funktion, und RPO (Recovery Point Objective) – der maximal tolerierte Datenverlust (bei IT-Systemen). Für FM übersetzt: RTO könnte z. B. 4 Stunden für die Wiederverfügbarkeit der Stromversorgung eines Standorts sein; RPO bezieht sich eher auf IT, aber z. B. auf die Gebäudeleittechnik-Daten (man will keine Alarme verlieren).

• Stromausfall längerdauernd: Hier greift das Notstromkonzept. Falls vorhanden, starten Notstromaggregate (NEA) automatisch und können definierte essentielle Lasten übernehmen (Licht, Sicherheitssysteme, ggf. bestimmte Produktionsanlagen). Das FM muss sicherstellen, dass genügend Treibstoff vorrätig ist (meist für 72 Stunden Betrieb). Der Plan regelt auch, wer Priorität hat beim Strom (Lastabwurf-Plan: z. B. Klimaanlagen aus, Server bleiben an).

• Heizungsausfall im Winter: Kann z. B. bei Kesselbruch passieren. Dann steht im Plan, ob mobile Heizgeräte (Heizlüfter, Ölradiatoren) verteilt werden oder im schlimmsten Fall das Gebäude evakuiert werden muss (bei drohender Frostgefahr der Sprinkler → Gebäude räumen, entleeren).

• Ausfall der Telekommunikation/IT: Wenn die Kommunikationswege ausfallen (Phones, Internet), muss es alternative Kanäle geben – evtl. Betriebsfunkgeräte, oder eine vereinbarte Sammelstelle für Meldungen. Auch die GLT könnte ausfallen, dann muss man Übergang auf manuelle Bedienung vorsehen.

• Pandemie-Fall: (Nach COVID-19 sehr real) – das Konzept kann auch beinhalten, wie Gebäude weiterbetrieben werden, wenn nur Minimalbesetzung vor Ort sein darf. Z. B. Rotationssystem für Techniker, erhöhte Hygiene, Schichttrennung etc.

• Redundanzen und Verfügbarkeitsklassen: Um hohe Resilienz zu erreichen, werden bestimmte Anlagen redundant ausgelegt. Im Rechenzentrum beispielsweise Standby-Kältemaschine, USV + Notstrom in redundanter Ausführung. Für wichtige gebäudetechnische Anlagen kann man ebenfalls Redundanzen vorsehen (zwei parallel betriebene Druckerhöhungsanlagen in der Trinkwasserversorgung, mehrere Netzersatzaggregate die sich gegenseitig sichern etc.). Die Norm EN 50600 für RZ definiert verschiedene Verfügbarkeitslevel (z. B. 1 = keine Redundanz, 4 = voll redundant + Fehlerfehlertoleranz). Ähnliches kann man für andere Anlagen adaptieren. Das Konzept listet auf, welche kritischen Versorgungen im Objekt doppelt vorhanden sind oder alternative Versorgungswege haben. Z. B.: Wenn der Hauptwasseranschluss ausfällt – gibt es einen zweiten Einspeisepunkt? Oder zumindest einen Vorrat? Bei Druckluft in einer Fabrik – zweite Kompressoranlage vorhanden?

• Backup-Lösungen: Für den Notbetrieb wichtige Infrastruktur wird vorgehalten. Beispiele: Mobile Ersatzanlagen – etwa ein Vertrag mit einer Firma, die binnen 12 Stunden eine mobile Heizzentrale anliefern kann, sollte die Kesselanlage komplett ausfallen. Oder mobile Stromgeneratoren (wenn man kein fest installiertes Notstromaggregat hat). Auch Ausweichflächen sind Teil der BCM-Planung: Was, wenn ein Gebäude unbenutzbar wird (Brand, Überschwemmung)? – Dann muss geklärt sein, wo die Mitarbeiter interimistisch unterkommen (Ausweichbüro, Home-Office-Regelungen etc.). In Produktionsbetrieben könnte eine Notproduktion in einem anderen Werk geplant sein.

• Notfallteams und Kommunikation: Das Konzept definiert ein Krisenteam bzw. Notfall-Team, in dem FM eine wichtige Rolle spielt. Z. B. im Krisenstab des Unternehmens ist der Leiter Facility Management vertreten, wenn es um Gebäudevorfälle geht. Zuständigkeiten: Der Sicherheitsbeauftragte kümmert sich um Personenschutz/Evakuierung, der Technikleiter um die Wiederherstellung der Anlagen, der IT-Leiter um IT-Backups etc. Die interne Kommunikation (Wer informiert Geschäftsführung, wer die Mitarbeiter, wer externe Stellen wie Feuerwehr, Versorger, Behörden?) wird vorab festgelegt, damit im Ernstfall keine Zeit verloren geht und keine Missverständnisse auftreten.

• Übungen und Tests: Ein Plan allein genügt nicht – man muss ihn auch testen. Das Betriebskonzept fordert daher, dass mindestens einmal jährlich ein BCM-Test durchgeführt wird. Das kann eine Tischübung sein (Simulation: „Stellen wir uns vor, Gebäude A fällt komplett aus – was tun wir?“) oder ein tatsächlicher Test mancher Komponenten (z. B. Notstromtest unter Last, bei dem man das Gebäude testweise vom Netz trennt). Nach jedem Test erfolgt eine Auswertung und Überarbeitung des Plans (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Oft zeigen Übungen Lücken auf: z. B. dass ein bestimmter Schlüssel nicht verfügbar war oder eine Alarmkette Person X nicht erreicht hat – das wird dann korrigiert.

• Metriken für Resilienz: Wie misst man Resilienz? Hier kommen die RTO und RPO ins Spiel – nach einem echten Ereignis wird gemessen, ob die angestrebten Wiederanlaufzeiten eingehalten wurden. Auch kann man Verfügbarkeitsstatistiken für kritische Systeme führen: z. B. 99,98 % Stromverfügbarkeit im Jahr, 2 ungeplante Ausfälle mit mittlerer Dauer 15 Minuten etc. Das Konzept empfiehlt, solche Metriken ins Reporting aufzunehmen, um über die Jahre Trends zu sehen und zu verbessern.

Zusammengefasst stellt dieser Abschnitt sicher, dass das Facility Management auf das Unerwartete vorbereitet ist. Egal ob Naturkatastrophe, Technik-GAU oder menschliches Versagen – es gibt Pläne, Ressourcen und eingespielte Teams, um den Schaden zu begrenzen und den Betrieb aufrechtzuerhalten. Diese Investition in Resilienz zahlt sich im Krisenfall aus und kann sogar existenzrettend für das Unternehmen sein.

Die Beschaffung von Leistungen und Gütern im Facility Management muss strukturiert und wirtschaftlich erfolgen, da FM-Budgets erheblich sind (oft 20–30 % der Gebäudekosten über den Lebenszyklus) und Einsparungen hier große Wirkung haben. Dieses Betriebskonzept etabliert daher ein systematisches Procurement-Modell für FM.

• Sourcing-Strategie: Zunächst wird festgelegt, welche Leistungen intern erbracht werden und welche extern zuzukaufen sind (siehe auch Eigenleistung vs. Fremdvergabe in Abschnitt I/III). Für externe Leistungen definiert das Konzept ein Sourcing-Modell. Ein Beispiel: Rahmenverträge für wiederkehrende Dienstleistungen (z. B. Wartung Standard-TGA, Reinigung, Sicherheitsdienst) über mehrere Jahre mit festen Partnern, um Mengenrabatte und Konsistenz zu erzielen. Für einmalige Projekte (Großreparaturen, Modernisierungen) hingegen Einzelausschreibungen, um Wettbewerb zu nutzen. Es wird ein Lieferantenpool aufgebaut, aus dem bei Bedarf geschöpft werden kann.

• Vergabeverfahren: Je nach Organisation können rechtliche Vorgaben gelten (bei öffentlichen Auftraggebern z. B. GWB/VOB/Ausschreibungspflicht). Das Konzept hält sich an die Grundsätze von Transparenz, Wettbewerb und Nachvollziehbarkeit. Interne Beschaffungsrichtlinien (Vier-Augen-Prinzip, E-Vergabe-Tools) werden natürlich beachtet. Es werden Leistungsverzeichnisse (LV) vorbereitet, die in Ausschreibungen genutzt werden können. Beispielsweise wird eine LV-Schablone für Reinigungsleistungen bereitgestellt, basierend auf DIN EN 13549 (Qualitätskriterien Reinigung) und inkl. Leistungsbeschreibungen pro Raumart. Ebenso existieren LVs für Wartungen nach VDMA 24186 oder entsprechenden Normen, in denen alle Wartungsschritte aufgeführt sind. Diese Standardisierung erleichtert den Vergleich von Angeboten, da alle Bieter die gleichen Positionen zu füllen haben.

• Vertragsgestaltung: Das Betriebskonzept enthält Muster für verschiedene Vertragstypen: Wartungsvertrag, Dienstleistungsvertrag, Werkvertrag (für Umbauten). In jedem Vertrag werden Kernbestandteile gefordert: - Genaue Beschreibung des Leistungsumfangs (Verweis auf Servicekatalog/SLA aus Abschnitt V). - Laufzeit, Kündigungsfristen, Verlängerungsoptionen (viele FM-Verträge laufen 3–5 Jahre). - Preismodelle: oft Pauschalpreise für definierte Leistungen, ggf. Regiepreise für Zusatzleistungen. Wichtig: Preisgleitklauseln (z. B. Indexierung an Lohnindex oder Inflationsrate), damit langfristige Verträge fair bleiben. - KPI/SLA-Anhänge: Die vereinbarten KPIs und SLAs aus Abschnitt V werden als Vertragsanhang aufgenommen. Ebenso eine Regelung, wie die Leistung gemessen und bewertet wird (z. B. gemeinsame Begehungen, Reportingpflichten des Dienstleisters). - Bonus/Malus: falls vereinbart, klar definieren (z. B. Bonus von 2 % der Jahressumme, wenn Kundenzufriedenheit > 90 %; Malus 5 % Abzug, wenn SLA Reaktionszeit in mehr als 5 Fällen/Jahr verletzt). - Haftung und Versicherung: Dienstleister müssen bestimmte Versicherungen nachweisen (Haftpflicht etc.). Haftungsgrenzen werden festgelegt (z. B. 5 Mio. € Sachschäden). - Änderungsmanagement: Da im Laufe mehrjähriger Verträge Änderungen auftreten können (Nutzungsänderungen, Flächenzu- oder -abnahme, Leistungsanpassung), muss ein Mechanismus definiert sein. Etwa: Änderungen bedürfen Schriftform mittels Änderungsauftrag, Preisverhandlungen nach bestimmten Schlüssel. Oder es wird gleich Unit-Prices vereinbart (Preis pro m² Reinigung, Preis pro Wartung einer Lüftungsanlage), so dass Zu-/Abschläge einfacher berechnet werden können.

• Leistungsüberwachung und Vertragscontrolling: Das Konzept legt fest, dass es regelmäßige Review-Meetings mit den Vertragspartnern gibt (z. B. Quartalsgespräch mit dem Gebäudereinigungsfirma, Jahresgespräch mit dem Wartungsdienstleister). Dabei werden die KPIs diskutiert und Verbesserungsmaßnahmen vereinbart. Ein Vertragssteuerungs-Tool (kann einfach eine Excel oder eine Funktion im CAFM sein) wird genutzt, um Fristen (z. B. Kündigungsoptionen), Versicherungsnachweise, Zertifikatsabläufe (z. B. ISO-Zertifizierung Dienstleister) im Blick zu behalten. Bei kritischen Leistungen wird auch ein Eskalationsplan im Vertrag definiert: z. B. „bei dreimaligem erheblichem SLA-Verstoß hintereinander hat der Auftraggeber das Recht zur Sonderkündigung“ – solche Klauseln untermauern die Bedeutung der Leistung.

• Bedarfs- und Ausführungsbeschaffung: Das Konzept unterscheidet zwischen operativer Beschaffung (Einkauf von Verbrauchsmaterial, Ersatzteilen etc. im Tagesgeschäft) und strategischer Beschaffung (Vertragsvergabe wie oben). Für erstere werden Kataloge/Lieferverträge mit Standardlieferanten empfohlen (z. B. Büromaterial, technische Ersatzteile über Rahmenvertrag, um Konditionen zu sichern). Ein digitales Bestellportal (E-Procurement) kann integriert werden, wo z. B. Techniker direkt Material anfordern, das vom Zentrallager oder Lieferanten geliefert wird.

• Kostenkontrolle: Natürlich hängt Beschaffung eng mit dem Finanzteil (siehe Abschnitt XVI) zusammen. Bestellungen sollten nur im Rahmen freigegebener Budgets erfolgen. Das Konzept sieht eine Freigabepipeline vor: ab einer gewissen Summe muss die Freigabe durch höhere Instanzen erfolgen (z. B. Teamleiter bis 5k €, FM-Leiter bis 50k €, darüber Geschäftsführung). So bleibt Kostenkontrolle gewahrt. Gleichzeitig wird auf Bedarfsklärung wert gelegt – also keine unnötigen Bestellungen. Z. B. sollte ein Ersatzteil erst beschafft werden, wenn klar ist, dass es benötigt wird (außer bei kritisch und lagerhaltig, siehe Instandhaltung). Das FM-Controlling (Abschnitt XVI) wertet auch Kennzahlen aus wie Beschaffungsvorgänge pro Quartal, Durchschnittsdauer Ausschreibung bis Beauftragung, Einhaltung Budget bei Projekten etc., um die Effektivität des Beschaffungswesens zu beurteilen.

• Rechtliche und ethische Aspekte: In der Beschaffung gelten Compliance-Regeln (keine Bestechung, kein Interessenkonflikt). Das Konzept betont die Einhaltung von z. B. UVgO/VgV falls öffentlicher Bereich oder internen Code of Conduct. Es wird auch auf Nachhaltigkeit in der Lieferkette geachtet – z. B. Vorgabe, bevorzugt lokale/regionale Anbieter einzusetzen (kurze Wege, sozioökonomischer Beitrag zur Region), oder Nachweise der Anbieter zur Einhaltung von Arbeits- und Umweltstandards (Thema Lieferkettengesetz, Corporate Social Responsibility bei Dienstleistern).

Alles in allem sorgt dieser Abschnitt dafür, dass FM-Leistungen wirtschaftlich, transparent und qualitativ einwandfrei eingekauft werden. Er gibt dem Betreiber Werkzeuge an die Hand, um das oft komplexe Geflecht an Verträgen und Lieferbeziehungen zu managen – was letztlich in Kosteneinsparungen und höherer Servicequalität mündet.

Ein schlagkräftiges Facility Management geht Hand in Hand mit einem fundierten Finanz- und Controlling-Konzept. Schließlich müssen alle FM-Maßnahmen wirtschaftlich vertretbar sein und zum Unternehmenserfolg beitragen. In diesem Abschnitt wird erläutert, wie Budgetierung, Kostenkontrolle und Wirtschaftlichkeitsanalysen im FM erfolgen.

• FM-Budgetplanung: Zu Beginn jedes Jahres (oder im Rhythmus der Unternehmensplanung) erstellt der FM-Bereich ein Budget für Betriebs- und Investitionskosten. Hier werden alle erwarteten Kosten für Bewirtschaftung, Instandhaltung, Energie, Services etc. zusammengetragen. Typischerweise gliedert sich das FM-Budget nach Kostenarten (Personal, Verträge, Materialien, Energie) und ggf. nach Objekten oder Kostenstellen. Das Betriebskonzept empfiehlt, für jedes Gebäude eine Kostenstelle einzurichten, um die Kosten transparent je Immobilie zu erfassen (Objektabrechnung). Die Planung stützt sich auf historische Werte (Vorjahresverbräuche) sowie auf neu bekannte Änderungen (z. B. Flächenerweiterungen, neue Verträge). Auch Geplante Projekte (wie Renovierungen) werden im Budget berücksichtigt als Investitionsposten.

• Lebenszyklus-Kostenbetrachtung: FM-Controlling denkt über das laufende Jahr hinaus. Daher werden Life-Cycle-Kosten für wesentliche Assets modelliert (siehe Asset Management). Für größere Investitionen (wie den Austausch einer Kälteanlage oder Fassadensanierung) erstellt das FM einen Business Case. Dieser enthält: Investitionskosten, Einfluss auf Betriebskosten (Ersparnis durch effizientere Anlage), eventuell Einnahmeeffekte (z. B. höhere Mieteinnahmen durch Modernisierung) und die Amortisationszeit. Die Kennzahl Return on Investment (ROI) oder Net Present Value (NPV) kann herangezogen werden, um Investitionen vergleichbar zu machen. Das Konzept liefert Vorlagen, wie solche Berechnungen anzustellen sind (inkl. Annahmen wie Energiekostenerhöhung, Abzinsungssatz etc.). Gerade bei innovativen Projekten wie KI-basierten Systemen muss der Mehrwert quantifiziert werden: Beispiel Predictive Maintenance – hier könnte man kalkulieren: Investition KI-System 50 T€, Einsparung Ausfallkosten ca. 20 T€/Jahr, ROI ~ 2,5 Jahre. Solche Zahlen helfen bei der Management-Entscheidung, ein Projekt zu bewilligen.

• Kostenarten- und Stellenrechnung: Das FM-Controlling richtet sich meist nach dem betrieblichen Rechnungswesen. Kostenarten werden gegliedert, z. B. nach der DIN 276 Kostengruppen (eine gängige Einteilung in Bau und FM): KG 300 Bauwerk, KG 400 Technische Anlagen, KG 410–490 je Gewerk, und KG 600 FM-Betriebskosten (inkl. 610 Reinigung, 620 Bewachung, 630 Wartung etc.). Alternativ nach der internen Struktur (Energie, Personal, Instandhaltung...). Wichtig ist, Vergleichbarkeit zu schaffen – über die Zeit und zwischen Objekten. Das Konzept schlägt KPI vor wie Kosten pro m² (für Reinigung, für Wartung etc.) oder Kosten pro Mitarbeiter (z. B. für Arbeitsplatzservices), um die Effizienz zu messen. Benchmark-Werte können aus GEFMA-Benchmarks oder brancheninternen Vergleichen entnommen werden.

• Soll-Ist-Vergleiche und Reporting: Monatlich oder quartalsweise werden Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt. Das FM-Controlling berichtet z. B.: „Instandhaltungskosten Jan–Jun: 500 T€, Budget 600 T€ (83 % Ausschöpfung, im Plan)“. Abweichungen werden analysiert (z. B. Mehrkosten durch eine außerplanmäßige Reparatur) und den Stakeholdern erläutert. Typischerweise wird ein FM-Report erstellt, der neben den Kosten auch die Leistungs-KPIs (siehe Abschnitt V) beinhaltet, um ein Gesamtbild zu geben. Somit sieht die Geschäftsführung sowohl die finanziellen Aspekte als auch die erreichte Servicequalität.

• Einspar- und Optimierungsprojekte: Das FM sollte auch als „Gewinnbringer“ gesehen werden, nicht nur als Kostenstelle. Das Konzept fordert, dass das FM kontinuierlich nach Einsparpotenzialen sucht. Beispiele: Energieeinsparprojekte (mit ROI-Berechnung), Optimierung von Verträgen (z. B. Bündelung von Wartungsverträgen bei einem Anbieter mit Mengenrabatt), Flächenoptimierung (nicht genutzte Flächen abbauen, um Miete zu sparen), Investition in neue Technik (z. B. LED-Licht, spart Strom). Alle solchen Ideen werden in einem Maßnahmenkatalog gesammelt, mit grober Kalkulation. Dann entscheidet man je nach Budgetlage, was umgesetzt wird. Um den Erfolg zu tracken, wird vorher/nachher gemessen. Beispiel: Nach Umstellung auf LED-Licht: Stromverbrauch Beleuchtung vorher 100 MWh/Jahr, nachher 60 MWh/Jahr – Ersparnis 40 MWh, ca. 10 T€ p.a., was im Controlling sichtbar gemacht wird.

• Verursachergerechte Umlage: In vermieteten Immobilien ist es das FM, das die Betriebskostenabrechnung vorbereitet (Nebenkostenumlage nach Betriebskostenverordnung). Das Konzept stellt sicher, dass alle umlagefähigen Kosten sauber erfasst und verteilt werden (z. B. nach m², Personenschlüssel, Zähler). Im Industrieumfeld, wo interne Abteilungen Flächen nutzen, kann man ein Internes Verrechnungssystem aufsetzen: Jede Abteilung bekommt FM-Kosten anteilig zugeschlüsselt, was für Kostentransparenz sorgt und manchmal zu bewusstem Umgang motiviert (z. B. wenn Abteilung X merkt, dass sie viel höheren Energieverbrauch hat als Y). Das FM liefert also auch Kennzahlen pro Nutzerbereich.

• Controlling-Tools: Viele CAFM-Systeme haben Module für FM-Controlling oder sind angebunden an BI-Tools (Business Intelligence). Das Konzept befürwortet die Einführung eines FM-Kosten-Cockpits, das auf Knopfdruck die wichtigsten Zahlen liefert: „Year-to-date Kosten vs. Budget in € und %“, „Forecast Jahresende“, „Top 5 Kostenarten“ etc. Gern visuell mit Diagrammen, damit man Trends schnell erkennt. Darin können auch Leistungsmengen mit auftauchen, z. B. Reinigungsflächen, Anzahl Helpdesk-Tickets – um Kosten und Output zu korrelieren.

• Audits und Revision: FM-Kosten stehen auch mal im Fokus von internen oder externen Audits (z. B. im Rahmen von ISO 55001 oder von Wirtschaftsprüfern). Das Konzept legt Wert auf Nachvollziehbarkeit: Jede größere Ausgabe sollte begründbar sein. Daher das Vier-Augen-Prinzip bei Bestellungen (Abschnitt XV) und eine saubere Dokumentation der Vergaben. Im FM-Report kann man pro Quartal auch „besondere Ereignisse mit finanzieller Auswirkung“ anführen (z. B. „Kältemaschinenausfall, Ersatzinvestition 80 T€ außerhalb Plan“), damit niemand überrascht wird.

In Summe zeigt dieser Abschnitt, dass das Facility Management finanziell gesteuert wird wie ein kleines Unternehmen im Unternehmen. Durch Planung, Monitoring und stetige Optimierung werden Kosten transparent gemacht und gesenkt, wo möglich, ohne die Qualität zu kompromittieren. So liefert FM einen messbaren Wertbeitrag, sei es in Form von Kosteneinsparungen oder durch das Sicherstellen reibungsloser Abläufe (was indirekt auch betriebswirtschaftlichen Nutzen hat, etwa höhere Produktivität in einem gut bewirtschafteten Gebäude).

Eine umfassende und gut gepflegte Dokumentation ist im Facility Management unerlässlich – nicht nur, um den Betrieb effektiv zu unterstützen, sondern auch, um Rechts- und Normenkonformität jederzeit belegen zu können. Das Betriebskonzept implementiert daher ein straffes Dokumentations- und Nachweissystem.

• Betreiberverantwortung und Dokumentationspflicht: In Deutschland gilt der Grundsatz „Dokumentation ist Nachweis der Durchführung“. Viele Gesetze (BetrSichV, ArbSchG etc.) fordern explizit, dass Prüfungen und Unterweisungen aufgezeichnet werden. Das Konzept stellt klar: Ohne Dokument ist es nicht passiert! – Daher wird eine Betreiberakte bzw. ein elektronisches Dokumentationssystem geführt, das alle relevanten Nachweise enthält.

• Prüf- und Wartungsnachweise: Es wird ein Prüffristenkataster erstellt, in dem alle prüfpflichtigen Anlagen gelistet sind, inkl. Fristen und Zuständigkeiten. Zum Beispiel: - Elektrische Anlagen – DGUV V3 – alle 4 Jahre – zuständig: Elektrofachkraft/FM - Aufzüge – jährliche Zwischenprüfung + 2-jährliche Hauptprüfung (ZÜS/TÜV) – zuständig: Aufzugsfirma, FM koordiniert - Feuerlöscher – alle 2 Jahre durch Sachkundigen - Druckbehälter – alle 5 Jahre innen, 10 Jahre Festigkeitsprüfung - usw.

• Dieses Kataster dient als Fahrplan. Zu jeder Prüfung wird anschließend das Protokoll abgelegt: z. B. Prüfbericht TÜV für Aufzug vom Datum X, inklusive Mängelliste und Bestätigung der Mängelbehebung. Im digitalen CAFM kann man diese Reports anhängen an die Anlage; alternativ werden sie in einem zentralen Ablagesystem (SharePoint, Ordnerstruktur) nach Datum sortiert archiviert. Das Konzept bestimmt eine klare Ablagestruktur – z. B. Ordner je Objekt, darunter Unterordner nach Gewerken (Elektro, Brandschutz, Aufzug, etc.), damit man schnell findet, was man sucht.

• Wartungsdokumentation: Ähnlich wie Prüfungen werden auch Wartungsberichte gesammelt. Interne Tätigkeiten (wie tägliche Kontrollgänge) können in digitalen Checklisten (z. B. via Tablet) abgehakt werden; externe Wartungsberichte kommen als PDF ins System. Wichtig ist auch die Historie: bei jedem Anlageobjekt sollte ersichtlich sein, welche Arbeiten wann durchgeführt wurden. Dies hilft z. B. bei Entscheidungen, ob eine Anlage ersetzt werden muss (wenn man sieht, sie hatte 10 Störungen in 2 Jahren trotz Wartung, spricht das für Austausch). Zudem kann man im Schadensfall nachweisen, dass alle Wartungen erfolgt sind (was für Gewährleistung oder Garantieansprüche relevant sein kann).

• Änderungs- und Versionsmanagement: Gebäude und Anlagen durchlaufen Veränderungen – Umbauten, Software-Updates, Austausch von Komponenten. Das Konzept verlangt, dass jede Änderung an der technischen Infrastruktur formell dokumentiert wird. Hier greift ein einfaches Konfigurationsmanagement-Prinzip: Es gibt z. B. eine Änderungsmitteilung (Change Request), der beschreibt, was geändert wird (z. B. „Tausch Kältekompressor Nr.2 gegen neues Modell, Anpassung der Steuerungsparameter“) und wer freigeben muss (ggf. Betriebsleitung, Sicherheitsbeauftragter). Nach Umsetzung wird die Dokumentation angepasst: Pläne updaten, Asset-Register aktualisieren, eventuell Revisionsunterlagen erstellen. Man vermeidet so „Wildwuchs“ – nichts wird eingebaut oder stillgelegt, ohne dass es jemand offiziell genehmigt und erfasst hat.

• Rechtskataster & Compliance-Übersicht: Wie in Abschnitt II erwähnt, wird ein Rechtskataster geführt, das alle anwendbaren Gesetze, Verordnungen, Normen auflistet. Hierin wird der Erfüllungsstatus gepflegt. Beispiel: „BetrSichV – Gefährdungsbeurteilungen: Status = alle vorhanden, letzte Aktualisierung 2025; Prüffristen: Status = im System gepflegt, keine Frist überzogen“. Oder „ISO 50001: optional, derzeit nicht zertifiziert; DGNB Gold für Gebäude X: erreicht 2022“. Diese Übersicht dient intern als Steuerung und kann bei Audits vorgelegt werden, um zu zeigen, dass man alle Pflichten kennt und abarbeitet. Sollten neue Vorschriften in Kraft treten (z. B. neue TrinkwV oder ähnlich), würde das Kataster ergänzt und Maßnahmen definiert, die dann im FM umgesetzt werden.

• Betriebs- und Wartungsanleitungen: Ein oft unterschätzter Bereich ist die Sammlung aller Betriebsanleitungen von Geräten. Das Konzept sorgt dafür, dass zu jedem technischen Gerät die Herstellervorgaben vorliegen (heute meist als PDF erhältlich). Gerade bei sicherheitsrelevanten Anlagen (z. B. Notstromaggregat, Löschanlage) sind die Herstellerhandbücher wichtig, um im Zweifelsfall schnell nachschlagen zu können. Diese werden zentral abgelegt (ggf. im CAFM verknüpft mit dem Asset). Gleiches gilt für Ersatzteillisten, Schaltpläne etc.

• Audit-Trail (Nachvollziehbarkeit): Insbesondere im kritischen Umfeld (Pharma, Lebensmittel, behördliche Auflagen) muss wer-was-wann gemacht hat nachvollziehbar sein. Digitale Systeme bieten Audit-Logs – das Konzept stellt sicher, dass diese aktiviert sind. Beispielsweise, wenn ein Prüfpunktergebnis im System geändert wird, bleibt die ursprüngliche Info erhalten. So kann kein „Schönfärben“ unbemerkt passieren.

• Dokumentation von Verträgen und Kontakten: Neben der technischen Dokumentation verwaltet das FM auch seine Vertragsdokumente (siehe Beschaffung). Das Konzept sieht vor, dass alle laufenden Verträge in einer Vertragsdatenbank mit den wesentlichen Eckpunkten hinterlegt sind. Ebenso werden Kontakte (Behörden, Schornsteinfeger, Sachverständige) und Notfallkontakte (z. B. 24/7-Hotline des Aufzugdienstes) gepflegt, idealerweise in der CAFM oder in einem Notfallhandbuch.

• Zugriff und Aufbewahrung: Ein wichtiger Punkt ist, dass Dokumente schnell zugänglich sind, wenn sie gebraucht werden. Daher wird teilweise eine Doppelstrategie gefahren: Wesentliche Dinge liegen physisch aus (Notfallplan an der Feuerwehrinfobox, Papierkopie der letzten Brandschutzordnung an der Zentrale, etc.) UND digital auf sicheren Servern. Die Aufbewahrungsfristen richten sich nach rechtlichen Vorgaben: z. B. Prüfnachweise 5 Jahre (teils 3, je nach Vorschrift), aber wir empfehlen meist länger (10 Jahre) aufzubewahren, um bei Spätfolgen noch argumentieren zu können. Manche Unterlagen, wie Baupläne und Abnahmen, am besten ewig archivieren, da Gebäudeleben lang.

• Überprüfung der Dokumentation: Das Konzept sieht jährliche Reviews der Dokumentation vor. Check: Sind alle vorgeschriebenen Prüfungen im letzten Jahr erfolgt und nachgewiesen? Gibt es irgendwo Lücken? Gibt es neu hinzugekommene Anlagen ohne Dokumentation? Diese Reviews können vom internen Qualitätsmanagement oder externen Auditoren gemacht werden. Ein so genanntes „auditierbares FM-System“ ist Ziel – das heißt, ein Dritter könnte jederzeit kommen und feststellen, dass alles geordnet, vollständig und auf dem aktuellen Stand ist. Das zahlt sich aus, wenn tatsächlich ein Behördentermin ansteht (z. B. die Gewerbeaufsicht prüft das Gefahrstoffmanagement, oder die Feuerwehr verlangt den Brandschutznachweis). Dann hat man alles parat und besteht die Kontrolle ohne Beanstandungen.

Zusammengefasst stellt dieser Abschnitt sicher, dass kein Wissen verloren geht und keine Pflicht unerfüllt bleibt, weil alles niedergeschrieben und nachverfolgt wird. Für den Betreiber bedeutet es auch Risikominimierung: Sollte doch ein Vorfall passieren, kann er nachweisen, dass er seine Sorgfaltspflichten erfüllt hat – was Haftung und Image schützt.

Einige Gebäudetypen oder Nutzungsarten stellen besondere Anforderungen an das Facility Management. Hier sollen exemplarisch spezielle FM-Konzepte für ausgewählte kritische Umgebungen skizziert werden, wie sie im Betriebskonzept berücksichtigt werden.

• Krankenhäuser und Reinräume (GMP-Bereiche): In medizinischen und pharmazeutischen Einrichtungen gelten extrem strenge Vorschriften. So ist nach EU-GMP-Leitfaden Annex 1 die Einhaltung bestimmter Reinraumklassen (A–D) Pflicht – das FM muss hier sicherstellen, dass Lüftungsanlagen mit HEPA-Filtern korrekt betrieben und validiert werden. VDI 2083 und ISO 14644 definieren z. B. die maximal zulässige Partikelkonzentration in Reinräumen; das FM organisiert regelmäßige Messungen und Filterwechsel. Die Medizinprodukte-Betreiberverordnung (MPBetreibV) verlangt, dass medizintechnische Geräte regelmäßig geprüft werden (STK – sicherheitstechnische Kontrolle, MTK – messtechnische Kontrolle). Das FM in Krankenhäusern koordiniert diese Prüfungen durch hauseigenes Medizintechnik-Personal oder externe Dienstleister. Auch die Hygiene ist zentral: Sanitäranlagen und Trinkwasser unterliegen ständigen Kontrollen, es gibt spezielle Entsorgungswege für medizinische Abfälle (Infektionsmüll). Die Gebäudeautomation in Krankenhäusern muss oft redundant sein – z. B. doppelte Stromversorgung und USV für OPs, Alarmsysteme für medizinische Gase – und das FM ist Teil des Klinik-Krisenstabs (z. B. bei Massenanfall von Verletzten muss FM Betten aufstellen, Notstrom garantieren etc.). Das Betriebskonzept verweist hier auf etablierte Standards wie DIN 13080 (Krankenhausbau und -betrieb) und die Zusammenarbeit mit Hygienikern des Hauses.

• Rechenzentren (RZ): Rechenzentren sind äußerst kritische Umgebungen, da Ausfälle sofort digitale Dienste lahmlegen. Ein FM-Konzept für RZ orientiert sich an Normen wie EN 50600 oder dem Uptime Institute Tier-Modell. Beispielsweise wird für ein Tier III RZ gefordert, dass alle kritischen Komponenten n+1 redundant vorhanden sind und während Wartungen die Last über die redundanten Systeme läuft (Concurrent Maintainability). Das FM sorgt für 24/7-Bereitschaft und installiert Frühwarnsysteme (z. B. eine Brandfrüherkennung mit Ansaugrauchmeldern). Hot-/Cold-Aisle-Konzepte müssen streng umgesetzt werden (FM überwacht, dass keine Lücken in den Kaltgangeinhausungen entstehen, Bodenplatten dicht etc.). Die Klimatisierung läuft meist in Kaskade: Präzisionsklimageräte, adiabatische Kühlung etc. – FM hat hier genaue Wartungspläne, weil schon geringe Abweichungen (z. B. verstopfter Filter) Effizienz und Kapazität mindern. OT-Sicherheit: Rechenzentren sind Teil der KRITIS (bei bestimmter Größe) – IEC 62443 wird z. B. auf die Steuerung der Klima- und Energieversorgung angewandt, um Cyber-Angriffe zu verhindern (z. B. Zugang zur USV-Steuerung nur über isolierte Netze). Zutritt ins RZ: streng reglementiert (Schleusen, Biometrie, Video). Das FM-Konzept stellt eine Notfallprozedur RZ bereit: Was tun bei Temperaturanstieg, Doppelboden-Leckage (meist gibt es Sensoren im Boden), Löschanlage (meist Gaslöschung wie Novec, CO₂) ausgelöst etc. – hier muss sofort reagiert werden, oft in Zusammenarbeit mit der IT-Abteilung.

• Industrieanlagen (Chemie, Pharma, Automotive, explosionsgefährdete Bereiche): In großen Industriearealen überschneiden sich Produktions-FM und klassisches Gebäude-FM. Das Betriebskonzept muss Explosionsschutz und Störfallmanagement adressieren. ATEX-Zonen werden festgelegt (z. B. Zone 1 in Bereich mit Lösungsmittel-Dämpfen) – das FM stellt sicher, dass nur ex-geschütztes Equipment dort eingesetzt wird (Leuchten, Gabelstapler, Elektrowerkzeuge). Es wird ein Explosionsschutzdokument geführt (TRBS 2152), in dem alle Ex-Bereiche, Zündquellen und Schutzmaßnahmen aufgelistet sind. Seveso-Betriebe (nach 12. BImSchV) brauchen zudem Alarm- und Gefahrenabwehrpläne; das FM unterstützt hier, insbesondere bei technischen Alarmen (z. B. Giftgas-Leckerkennung, Sirenen). In Pharma-Betrieben gilt GMP: Temperatur, Feuchte in Produktionsräumen unterliegen Monitoring – FM wartet die Messsysteme und hält Qualifizierungsnachweise (Kalibrierzertifikate). In der Automobilfertigung hat man komplexe Versorgungsanlagen (Druckluft, Lackieranlagen etc.), die FM oft in Kooperation mit Produktionsteams betreibt. Ein wichtiger Aspekt im industriellen FM ist die Anlagenverfügbarkeit: Hier wird mit OEE (Overall Equipment Effectiveness) und ähnlichen Kennzahlen gearbeitet. Das FM muss sehr flexibel und reaktionsschnell sein, und es pflegt Ersatzteillager vor Ort (ein stehendes Band kostet tausende Euro pro Minute, daher müssen Teile da sein). Für Industrie ist oft auch Infrastruktur-Resilienz Teil des Konzepts: z. B. eigene Werksfeuerwehr, eigene Energieerzeugung (z. B. Kraft-Wärme-Kopplung), um unabhängig zu sein.

• Logistik & Hochregallager: In Logistikzentren, insbesondere mit Hochregallagern, liegt der Fokus auf Sicherheit und Verfügbarkeit der Lagertechnik. Regalprüfungen nach DGUV Regel 108-007 (früher BGR 234) müssen mindestens jährlich durchgeführt werden – FM organisiert einen Regalprüfer, der Beschädigungen an Traversen/Stützen dokumentiert. Zudem tägliche Sichtkontrollen durch geschulte Lagermitarbeiter. Automatisierte Regalbediengeräte (RBG) oder Förderanlagen benötigen eine intensive Wartung (meist vertraglich mit dem Hersteller). Die FM-Steuerung überwacht, dass z. B. Schienen und Antriebe sauber gehalten werden und Softwareupdates eingespielt sind. Brandschutz ist kritisch: Hochregale haben oft Sprinkler in jeder Ebene, die Wartung (und frostsichere Beheizung im Winter) sind absolut wichtig. Auch spezielle Brandbekämpfungskonzepte (z. B. Ejektorlöschanlagen für Tiefkühlläger) gehören dazu. Für den Fall eines Regalbrands muss FM mit der Feuerwehr Konzepte abstimmen (Zugang zu oberen Lagerebenen, Rauchabzug). Weiterhin betreut FM die Flurförderzeuge (Gabelstapler): Ladestationen für Staplerbatterien – hier gelten Vorschriften zur Lüftung (Wasserstoffbildung), die FM umsetzt. Und natürlich Arbeitssicherheit: Verkehrswege im Lager markieren, Stapler-Warnsysteme (evtl. Blaulichtprojektoren, akustische Warnungen) – all dies wird im Sicherheitskonzept des Lagers festgehalten.

• Betriebsgastronomie (Kantinen/Küchen): Ein eher weiches Kriterium, aber wichtig für Mitarbeiterzufriedenheit und ebenfalls reglementiert: FM betreibt oder betreut die Kantinen. Hier gilt Lebensmittelhygiene nach HACCP. FM stellt z. B. sicher, dass Kühlhäuser Temperaturaufzeichnung haben (ggf. automatisiert via IoT), dass die Küchenabluftanlage alle paar Monate gereinigt wird (Fettablagerungen = Brandgefahr), dass Fettabscheider monatlich geleert werden. Wartung der Großküchengeräte (Kombidämpfer, Spülmaschinen) wird organisiert – hier sind oft Servicefirmen nötig. In Pandemiezeiten kam hinzu: Lüftungskonzept, Abstände, evtl. UV-C-Filter – FM muss flexibel reagieren können auf solche Anforderungen. Zudem muss eine Betriebskantine in Notfällen weiter funktionieren können (vielleicht als Ausgabestelle bei Krisen). Das Konzept enthielte auch einen Plan für Ersatzverpflegung, falls Kantine ausfällt (z. B. Kooperation mit Catering-Lieferanten). Sozialaspekt: Saubere, ansprechende Kantine = weicher Faktor für Zufriedenheit, also im FM-KPI auch indirekt messbar (Mitarbeiterfeedback).

• Kultur- und Veranstaltungsstätten: Bei Theatern, Messehallen, Stadien etc. gibt es eigene Verordnungen (Versammlungsstättenverordnung, VStättVO). Das FM-Konzept muss hier z. B. regeln: Bereitstellung von ausreichend Sicherheitspersonal bei Veranstaltungen, Wartung der Bühnen- und Hallentechnik (Traversen, Aufzüge, Beschallung – auch sicherheitskritisch), Organisation von regelmäßigen Räumungsübungen mit Publikum (sofern gefordert). Belange wie Schallschutz (Nachbarn) und hoch variable Nutzungszeiten (abends/Wochenende Events) erfordern flexible Personalpläne im FM. Auch ist die Brandsicherheitswache ein Thema: Bei vielen Events muss die Feuerwehr oder Brandschutzhelfer vor Ort sein – FM koordiniert das. Zudem ist das Facility-Management-Team oft auch für die Publikumssicherheit mitverantwortlich (Freihalten von Fluchtwegen, Funktion von Notbeleuchtung vor Event prüfen etc.). Saisonale Nutzung ist zu beachten: Open-Air-Bühnen brauchen Winterschutz und Einlagerung, im Winter ist weniger zu tun, im Sommer Hochbetrieb – FM muss Ressourcen entsprechend planen.

Diese Beispiele zeigen, dass das Betriebskonzept zwar allgemeingültige Strukturen liefert, aber immer objektspezifisch angepasst werden muss, sobald besondere Nutzungen ins Spiel kommen. Deshalb enthält es für diverse Spezialfälle Anhänge oder Module, die aktiviert werden können. So wird für den Betreiber sichergestellt, dass er auch außerhalb des „Standard-Büros“ gut aufgestellt ist und Compliance sowie Betriebsziele in jeder Umgebung erreicht werden.

Ein hervorragend geplantes Betriebskonzept entfaltet seinen Nutzen nur, wenn es auch erfolgreich implementiert wird. Da es sich hier quasi um ein Master-Konzept für das FM handelt, ist die Einführung ein größeres Veränderungsprojekt, das behutsam gemanagt werden muss. Dieser Abschnitt beschreibt das Vorgehen bei der Implementierung sowie das Change Management, um die Akzeptanz bei allen Beteiligten zu sichern.

• Pilotphase: Es empfiehlt sich, das neue Betriebskonzept zunächst in einem Pilotobjekt oder einer begrenzten Umgebung zu erproben. Beispielsweise könnte man mit einem Hauptstandort beginnen oder mit einem Bereich (z. B. nur technische Services zuerst). In dieser Pilotphase werden die definierten Prozesse, Tools und Vorlagen live getestet. Die Erfahrungen – positives wie negatives Feedback – fließen dann in die Feinkorrektur des Konzepts ein, bevor ein Rollout auf alle Standorte erfolgt. Ein Pilot sollte ausreichend groß sein, um repräsentativ zu sein, aber überschaubar genug, um bei Problemen gegensteuern zu können.

• Projektorganisation: Für die Umsetzung wird ein Implementierungsprojekt aufgesetzt. Es werden Projektrollen definiert: ein Projektleiter (idealerweise jemand aus dem FM-Management), Teilprojektleiter für einzelne Themen (z. B. IT-Einführung CAFM, Neuverhandlung von Verträgen, Schulungsoffensive) und ein Lenkungsausschuss mit Vertretern der Geschäftsleitung, um Entscheidungen schnell treffen zu können und Rückhalt sicherzustellen. Das Konzept selbst liefert einen groben Phasenplan: Vorbereitungsphase (6 Monate, Daten sammeln, Pilot festlegen), Durchführungsphase (12 Monate, Pilot + Korrekturen, schrittweise Rollouts), Konsolidierungsphase (6 Monate, Nachsteuerung, Feintuning).

• Quick Wins und Prioritäten: Gerade bei einem größeren Wandel ist es wichtig, frühe Erfolge zu erzielen, um Motivation und Vertrauen zu steigern. Das Konzept identifiziert daher einige Quick Wins – Maßnahmen, die mit wenig Aufwand schnell Verbesserungen bringen. Z. B. könnte das sein: Einführung eines zentralen Helpdesks (innerhalb von 3 Monaten machbar), was sofort die Störmeldeprozesse glättet. Oder die Optimierung von Energieeinstellungen, was binnen kurzer Zeit Energie spart (und messbar Kosten senkt). Solche Erfolge werden kommuniziert („Seit Einführung der neuen GLT-Optimierung im April konnten wir den Stromverbrauch um 5 % senken – das entspricht 10.000 € jährlich.“). Parallel werden die mittel- und langfristigen Projekte angegangen, die mehr Zeit brauchen (z. B. CAFM-System einführen, Key-User schulen, Daten einpflegen – eventuell 12 Monate). Das Konzept priorisiert nach Kosten-Nutzen und Dringlichkeit (z. B. Dinge, die zur Compliance nötig sind, haben oberste Priorität).

• Schulung und Kompetenzaufbau: Ein umfangreiches Betriebskonzept bedeutet oft geänderte Abläufe – die Mitarbeiter müssen darauf vorbereitet werden. Das Change Management plant Schulungen für verschiedene Zielgruppen: Techniker erhalten z. B. Training in der Nutzung der mobilen CAFM-App; Objektleiter werden in den neuen Reporting-Standards unterrichtet; Dienstleister werden über veränderte SLA-Reporting-Pflichten informiert. Möglicherweise richtet man initial eine FM-Akademie intern ein oder nutzt externe Trainer (z. B. für Schulung zu neuen Rechtsvorschriften oder IT-Systemen). Wichtig ist auch, die Führungskräfte im FM (Teamleiter, Objektmanager) fit zu machen, damit sie als Multiplikatoren wirken. Das Konzept schlägt vor, sogenannte „FM-Werkstatt“-Workshops durchzuführen: Hier treffen sich periodisch (z. B. monatlich in der Einführungsphase) alle FM-Beteiligten, um Erfahrungen auszutauschen, Fragen zu klären und den Veränderungsprozess aktiv mitzugestalten. So entsteht ein Wir-Gefühl und Widerstände können offen besprochen werden.

• Kommunikation: Veränderungen müssen gut kommuniziert werden, um Akzeptanz zu finden. Daher enthält das Konzept einen Kommunikationsplan. Dieser definiert die Botschaften („Warum machen wir das? Was ist der Nutzen für jeden?“) und die Kanäle (Info-Veranstaltungen, Intranet-News, Q&A-Dokumente, evtl. ein Newsletter „FM-Update“). Erfolge aus Pilot und Quick Wins sollten zeitnah kommuniziert werden, genauso wie Änderungen im Alltag (z. B. „Ab 1. Juli bitte alle Störungsmeldungen nur noch über das neue Ticketsystem, nicht mehr per Mail.“ – verbunden mit einem Leitfaden, wie es geht). Ein Ansprechpartner (Change Manager) wird benannt, an den sich Mitarbeiter mit Sorgen wenden können.

• Kultur und KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess): Die Einführung eines neuen Systems ist Chance, auch eine Verbesserungskultur zu etablieren. Das Konzept sieht vor, dass ein Ideen- und Verbesserungsmanagement im FM installiert wird. Mitarbeiter vor Ort kennen oft am besten kleine Probleme und Lösungen – sie sollen ermutigt werden, Vorschläge einzubringen. Dies kann man formalisieren (z. B. monatliches Treffen oder digitaler Briefkasten). Gute Ideen werden aufgegriffen und umgesetzt, Einreicher erhalten Anerkennung. So bleibt das System lebendig und entwickelt sich stetig weiter statt starr nach Handbuch.

• Reifegradmodell: Um die Fortschritte zu messen, kann ein FM-Reifegradmodell angewendet werden. Angelehnt an Modelle wie ISO 55001 oder auch eigene Skalen (Level 1 = reaktiv-chaotisch, Level 5 = optimiert-vorausschauend) wird bewertet, wo das FM aktuell steht und wo es hin will. Das Konzept schlägt evtl. so ein Modell vor: Zu Beginn Pilot stand FM auf Level 2 (fragmentiert), nach Rollout streben wir Level 4 (gesteuert und proaktiv) an. Anhand definierter Kriterien (z. B. Vorhandensein von Kennzahlensystem, Erfüllungsquote Wartungsplan, Integrationsgrad IT-Systeme, Mitarbeiterzufriedenheit) kann man ablesen, ob das Ziel erreicht wird.

• Einbindung externer Partner: Bei Outsourcing muss man auch die Dienstleister ins Boot holen. Vertragsanpassungen könnten nötig sein (um neue SLA zu integrieren), oder man hat Wechsel von Dienstleistern. Das Konzept berücksichtigt die Zeit für Ausschreibungen (falls neu vergeben wird) und Übergangsphasen (damit beim Dienstleisterwechsel kein Leistungsloch entsteht). Mit Bestandsdienstleistern sollte offen gesprochen werden: das neue Konzept stellt teils höhere Anforderungen – gute Dienstleister werden das begrüßen, da klare Vorgaben ihnen die Arbeit erleichtern. Manche könnten Schulungen seitens des Auftraggebers benötigen (z. B. wie sie ins neue CAFM-System melden sollen); das muss eingeplant werden.

• Kontinuierliche Überwachung: Nach Implementierung ist vor Optimierung. Es wird ein Mechanismus eingerichtet, dass z. B. vierteljährlich die wichtigsten Kennzahlen begutachtet werden, um festzustellen, ob die Maßnahmen greifen. Falls nicht, wird nachgesteuert. Nach z. B. einem Jahr Vollbetrieb könnte eine Interne Revision oder ein externes Audit das FM-System prüfen – quasi als Abnahme des neuen Konzepts. Falls Lücken festgestellt werden (was normal ist), werden diese per Maßnahmenplan geschlossen.

• Abschließend hält das Konzept fest: Veränderung ist ein Prozess, kein einmaliges Ereignis. Durch die iterative Einführung (Pilot -> Rollout -> Feedback -> Feinjustierung) und das ständige Einbeziehen der Mitarbeiter wird das neue Betriebskonzept nicht als „von oben aufgezwungen“ wahrgenommen, sondern als gemeinsame Verbesserung. Damit steigen Akzeptanz und letztlich der Erfolg erheblich. Die in diesem Abschnitt definierten Change-Elemente sind deshalb genauso wichtig wie die fachlichen Inhalte zuvor – sie stellen sicher, dass Theorie in gelebte Praxis übergeht.